Обо всем        09 июня 2014        72         Комментарии к записи 12 заповедей руководителя при проведении совещаний отключены

12 заповедей руководителя при проведении совещаний

Предыдущую публикацию по тематике эффективных совещаний Смотрите здесь.

Этап проведения совещаний
Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу.
Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания. 
Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания.
Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассматривается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс  совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты — итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).
В чем заключается, чем и кем определяется успех совещания?
Успешное совещание должно быть эффективным и результативным, проведено в рамках запланированного времени, с рассмотрением всей повестки дня, отличаться хорошо подготовленными докладами, коллективным обсуждением вопросов и выработкой оптимальных  управленческих решений, для выполнения которых участники ясно представляют свои действия после совещания.
Необходимым условием эффективного проведения совещания следует считать то обстоятельство, что предшествующие этапы организации и подготовки совещаний отработаны на высоком уровне.
Признаком успешности следует считать и то, что совещание способно видеть за рамками текущей повестки дня, объективно оценивать реальное положение компании (подразделения, проекта, работы,…), напоминать о существовании более крупных и далеких целей, воодушевлять сотрудников, при понимании, что к этим целям на очередном совещании сделан только небольшой шаг.
На этом этапе успех как нигде больше, определяется руководителем совещания, его менеджерскими способностями, творческим вдохновением, желанием и умением исполнить роль лидера. Никакие помощники, секретари, модераторы или фасилисаторы не заменят и не могут заменить на этом месте руководителя.  Их задача – помогать руководителю и участникам делать свое дело. Рекомендуется использовать для ведения протоколов  средства автоматизации совещаний.
Участники совещаний должны не забывать, что совещание проводится не только для начальника, а и для них самих, поскольку именно они являются ответственными за повестку дня, за состояние дел на своих участках, за вопросы и поручения, в решении которых они заинтересованы.
Следовательно, успех зависит от дружной командной работы руководителя, секретаря и всех участников совещания, а также от общей корпоративной культуры предприятия.
Рекомендации руководителю по проведению совещаний
Роль руководителя на этом этапе самая главная и другой быть не может. Ниже приводятся двенадцать заповедей руководителя при проведении совещания.
Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.
Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.
Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.
Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление  различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.
Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.
Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то, чтобы возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.
Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно будет назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.
Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Как быть с теми участниками, которые завершили свои доклады и удовлетворены решениями совещания? Им дожидаться завершения или покинуть собрание? Руководитель может в дипломатичной форме (чтобы не походило на выпроваживание) позволить им вернуться к своим делам, если у них нет интересов в дальнейшем обсуждении.
Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе  исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.
Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.
Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль  как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.
Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть)  более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.