Ремонт, Стройматериалы        03 июня 2014        58         Комментарии к записи Финансовое планирование для бизнеса с большим количеством ЦФО отключены

Финансовое планирование для бизнеса с большим количеством ЦФО

Какие задачи решал автор: Внедрить эффективную систему бюджетирования, повысить качество планирования.
За счет чего: регламентировать бюджетный процесс, усилить контроль.
Что в итоге: повысилось качество бюджетной информации, отклонения фактических показателей от плановых сократились до 2–3 процентов.
Опыт автора по организации бюджетного процесса в компании, занимающейся ремонтом бытовой техники, может пригодиться и финансистам других предприятий, которые имеют схожую специфику. А именно: сложная территориально распределенная структура предполагает большое количество центров ответственности. Управленческие решения (инженерные, экономические, организационные) принимаются на разных уровнях с учетом множества факторов. Приходится сталкиваться с неопределенностью в формировании денежных потоков (в нашем примере это динамика и структура выручки от ремонта по видам, моделям и маркам техники, а также по категории его сложности и стоимости). Отсутствует возможность создавать запасы готовой продукции для сглаживания сезонных колебаний спроса.
Бюджетный процесс
ООО «Сервисный центр»* (входит в состав торгово-финансового холдинга «Быттехника») — дилерский мультисервисный центр, то есть, с одной стороны, в своей деятельности он руководствуется сервисными соглашениями (договорами авторизации) с фирмами-производителями техники, а с другой — использует поддержку материнской торговой компании. Планирование и бюджетирование «Сервисного центра» построено на принципах, соответствующих общей методологии, принятой в холдинге:
Финансовый год начинается 1 октября, бюджетные периоды установлены с октября по март и с апреля по сентябрь, с разбивкой по месяцам. Бюджетная документация состоит из бизнес-плана и проекта бюджета. Бизнес-план на бюджетный период (см. дополнительный материал по ссылке в конце статьи) включает следующие элементы:
  • Анализ возможностей и внутренних ресурсов компании;
  • Анализ внешней среды (конкурентные преимущества и место компании на рынке);
  • Цели и стратегию компании;
  • План маркетинга (анализ рыночных возможностей, выбор целевого рынка, товарная, ценовая, сбытовая, коммуникативная и кадровая политика);
  • Организационный план;
  • Анализ возможных рисков и план действий по их минимизации;
  • Стратегию финансирования, а также календарный план мероприятий на каждый бюджетный период.
Проект бюджета (также выложен на сайте журнала) включает следующие формы: прогнозный баланс (ф. 1), прогноз отчета о прибылях и убытках (ф. 2, фактически соответствует бюджету доходов и расходов), план реализации по направлениям (ф. 3), финансовый план (ф. 4, бюджет движения денежных средств), план операционных расходов (ф. 5), план производственных расходов (ф. 5.1), план внереализационных доходов и расходов (ф. 6). Бюджет составляется в долларах, поскольку, во-первых, в этой валюте ведется управленческий учет холдинга, во-вторых, в ней же происходят расчеты по договорам авторизации.
Формирование бюджета начинается с подготовки плана реализации по основным видам деятельности сервисного центра (см. табл. 1): гарантийный и негарантийный ремонт, установка и обслуживание сложной офисной и бытовой техники, оптовые и розничные продажи комплектующих и запасных частей. Выручка от реализации товаров, работ, услуг определяется по отгрузке. Помесячные данные учитывают сезонность бизнеса (колебания составляют 10–15%), а сами коэффициенты сезонности определяются на основе информации, накопленной в ИТ-системе.
Таблица 1. План реализации на бюджетный период, долл. (извлечение)
Преимущество дилерского сервисного центра — достаточно прогнозируемый и гарантированный рынок услуг по предпродажной подготовке техники, поступающей в торговые сети материнской компании. В составе каждой статьи доходов отдельной строкой выделяются услуги, оказываемые структурам холдинга. Следует отметить, что эта выручка учитывается лишь на внутрихолдинговых счетах управленческого учета и не дает поступления средств, несмотря на то, что сервис несет реальные затраты.
Выполнение ремонта — основная статья дохода ООО «Сервисный центр», поэтому поступления за послегарантийный ремонт техники остаются важным источником ликвидности. При этом в момент сдачи устройства в приемный пункт заказчик вносит предоплату (20–40% от предполагаемой стоимости работ), а при получении рассчитывается полностью. Продолжительность платного ремонта составляет две-четыре недели, в зависимости от сложности работ и наличия комплектующих. По этим причинам при формировании бюджета движения денежных средств сумма поступлений от платного ремонта в каждом месяце незначительно отличается от суммы выручки в соответствующем месяце. Рассматриваемая компания — авторизованный сервисный центр ведущих производителей, поэтому выполняет гарантийный ремонт, бесплатный для потребителя, при этом компенсацию получает спустя полтора-два месяца. Также некоторые договоры предусматривают компенсацию не денежными средствами, а запчастями и комплектующими. Поэтому в БДДС сумма поступлений от отдельных производителей может быть меньше суммы выручки от реализации на 20–60 процентов.
Установка и обслуживание сложной техники (офисные АТС, оборудование локальных сетей, сложные многофункциональные аппараты, климатическая, бытовая встроенная техника и прочее) выделяются в отдельную статью плана реализации. Это трудно прогнозируемый вид деятельности, часто требующий корректировок уже утвержденного бюджета. Кроме того, технологические особенности выполнения таких работ обусловили необходимость создания специализированных подразделений — сервис-инжиниринга и единой выездной службы.
Продажи запчастей и комплектующих также выделены отдельной строкой в плане реализации. Оптом они продаются центрам, работающим на условиях субавторизации в регионах, а в розницу — клиентам, покупающим необходимые им расходные материалы. Продажи помогают сглаживать сезонные колебания в выручке и наряду с платным ремонтом обеспечивают необходимый уровень ликвидности сервисного центра. В соответствующей части БДДС суммы выручки и суммы поступлений денежных средств в каждом месяце совпадают.
Следующий этап подготовки бюджета — формирование плана производственных расходов ООО «Сервисный центр» (табл. 2, ф. 5.1 на www. fd. ru). Это переменные затраты, величина которых пропорциональна показателю выручки по соответствующему виду деятельности:
  • Себестоимость израсходованных при ремонте и установке запасных частей и комплектующих в каждом месяце составляет 24 процента от общей суммы показателей по строкам 1–3 таблицы 1;
  • Себестоимость проданных товаров — 80 процентов от значения показателя по строке 4 таблицы 1;
  • Зарплата основного производственного персонала составляет 24 процента от значения итогового показателя выручки в каждом месяце (строка 5 табл. 1), поскольку продажами занимается персонал приемных пунктов, который по классификации, принятой в управленческом учете, не входит в состав административного персонала.
Таблица 2. План формирования производственной себестоимости, долл. (извлечение)
При подготовке плана операционных (условно постоянных) расходов (ф. 5) показатели формируются как методом начисления, так и кассовым методом. Это позволяет в дальнейшем использовать данную форму в сводных бюджетах — БДДС и прогнозном балансе. В «Дополнительном материале» приведен перечень показателей, используемых в «Сервисном центре», а читатель может заменить их наиболее важными для своей компании. Еще одна особенность, о которой следует помнить при формировании расходной части, — временной лаг в полтора-два месяца при оплате расходных материалов и запчастей, поскольку использованные при текущем ремонте комплектующие уже закуплены у фирм-производителей или на российском рынке. По накопленным статистическим данным, они оцениваются примерно в 35 процентов от месячной выручки.
Для планирования величины ФОТ используются данные штатного расписания, которое утверждается отдельно перед защитой бюджета на совете директоров холдинга.
Зарплата основного производственного персонала, как отмечалось выше, коррелирует с показателем реализации по основным видам деятельности, зарплата административно-управленческого персонала (АУП) складывается из окладов и бонусов. В то же время некоторые бизнес-процессы «Сервисного центра» переданы на аутсорсинг. Например, логистика, включая таможенные операции, а также ведение кадрового учета и юридические услуги. Расчеты за оказываемые услуги с компаниями, входящими в группу, производятся без отвлечения средств, с использованием управленческих лицевых счетов в холдинге.
Прогноз отчета о прибылях и убытках (ф. 2) строится на основе плана реализации, плана расходной части бюджета и прогноза внереализационных доходов и расходов. Поскольку себестоимость товаров и услуг уже включает зарплату основного производственного персонала, в строке «Операционные расходы» ее учитывать не надо. В строке 10 «Распределение прибыли» отражаются бонусы топ-менеджерам по итогам работы за полугодие и прочие выплаты из чистой прибыли. Бюджет внереализационных доходов и убытков (ф. 6) в «Сервисном центре» формируется на основе накопленной статистики.
Подготовка бюджета завершается формированием прогнозного баланса (ф. 1). Он составляется на 1-е число каждого месяца на основе финансового плана, прогнозного отчета о прибылях и убытках, планов реализации и расходов компании. Расчетные данные об остатке средств в разделе «Актив» и задолженности по зарплате, а также о нераспределенной прибыли в разделе «Пассив» переносятся в баланс из форм 2, 4, 5. Для сбалансированности показателей активов и пассивов, как правило, используется значение в строке «Товарно-материальные запасы», поскольку это наиболее значимый показатель оборотных активов «Сервисного центра», а искажения при выравнивании, как правило, не превышают статистической погрешности и вполне сопоставимы, например, с курсовыми разницами при оценке стоимости запасов.
Контроль исполнения бюджета
Раньше финансовый директор компании находился в двойном подчинении: административно подчинялся генеральному директору «Сервисного центра», функционально — вице-президенту по финансам всего холдинга. Сервисная «дочка» на протяжении многих лет оставалась дотационным подразделением группы — материнская торговая компания регулярно выделяла средства на покрытие бюджетного дефицита, а также лояльно относилась к истребованию фактической дебиторской задолженности перед головной структурой, отражаемой в бухгалтерской отчетности «Сервисного центра» (ее погашение, в отличие от внутрихолдинговых расчетов, требовало от СЦ оттока денежных средств и существенно ухудшало показатели ликвидности). Штат финансовой службы сервиса был избыточен (бухгалтерия, финансовый, планово-экономический отделы), при этом обязанности распределялись неравномерно. Бюджеты исполнялись со значительным отклонением от утвержденных показателей.
Анализируя механизм контроля исполнения бюджета, финансовый директор выяснил, что фактические данные о доходах и расходах обновляются дискретно, непосредственно перед еженедельным совещанием линейных руководителей.
Происходило это так: старший финансовый менеджер вручную заносил в электронную таблицу данные банковских выписок и обзванивал кассиров приемных пунктов, под диктовку записывая суммы полученной выручки. Старший кассир ежедневно сообщал только информацию об остатках, не детализируя сведения о выручке и расходах. А финансовый менеджер, курирующий работу с производителями, фактически предоставлял данные о принятых отчетах по гарантийному ремонту не чаще одного-двух раз в месяц. Итоговые сведения об исполнении бюджета за месяц формировались не ранее 15-го числа следующего месяца, после многочисленных сверок и корректировок.
Чтобы усилить контроль над исполнением бюджета, обязанности сотрудников перераспределили. По новой схеме работы бухгалтер ежедневно до 10 часов утра импортирует банковские выписки за предыдущий день и расшифровывает их в ИТ-системе с участием экономистов. Старший кассир собирает и обобщает информацию о наличной выручке в приемных пунктах, а сведения о наличных расходах финансовый директор самостоятельно учитывает в рабочей таблице, поскольку расходные ордера поступают в кассу только с его подписью. Администраторы баз данных в приемных пунктах экспортируют в централизованную базу сведения о «закрытых» заказах, то есть о выручке по отгрузке. Разработана система связанных электронных таблиц, позволяющая на основе классификации доходов и расходов ежедневно формировать итоговую таблицу исполнения бюджета и отклонений фактических показателей от плановых. Данные об исполнении бюджета по подразделениям стали доступны линейным руководителям.
По итогам первого бюджетного полугодия отчет об исполнении бюджета был подготовлен до 7-го числа следующего месяца. Поскольку длительность коммерческого цикла в сервисном центре (от закупки комплектующих до выполнения ремонта и получения оплаты) составляет три-пять месяцев, параллельно с закрытием периода началась работа по формированию бюджета на следующее полугодие с использованием электронных таблиц с простыми ссылками (см. дополнительный материал по ссылке в конце статьи). Оперативный контроль исполнения бюджета оказал положительное влияние на достоверность прогнозных показателей: отклонения факта от плана по доходам не превышали 2–3 процентов, что для специфического бизнеса весьма хороший показатель.
Помимо описанных мер, компания провела ряд мероприятий, направленных на повышение ликвидности и оборачиваемости активов (распродажа неликвидов по ценам закупки или с дисконтом, активная работа с дебиторами), которые позволили привлечь дополнительные средства для погашения просроченной кредиторской задолженности и улучшили структуру баланса компании. Также совместно с коммерческим отделом был подготовлен план по расширению сети приемных пунктов, в том числе и на территории вновь открывающихся магазинов торговой сети холдинга.
* Названия компаний в статье изменены. — Прим. ред.
Материалы для скачивания:
  • Бюджет ООО «Сервисный центр» и его бизнес-план. xls 131 КБ
  • Бизнес-план ООО «Сервисный центр».doc 52 КБ
Ирина Коваленко – финансовый директор ГК «РЕСПЕКТ», к. э. н., эксперт журнала «Финансовый директор»