Обо всем        12 июня 2014        66         Комментарии к записи Гуманистический подход. Осознанность свободного выбора отключены

Гуманистический подход. Осознанность свободного выбора

Основной идеей этой статьи служит описание метода работы коуча в компании работы как индивидуальной, так и командной. Для того, чтобы статья имела стро-го прикладной характер (т. е. «бери и делай!») я привожу определения ключевых понятий и описания методик. Данный метод работы апробирован на практике и его использование приводит к ожидаемым результатам.  ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ. Современный этап экономической эволюции (Рис. 1)можно назвать «этапом экономики впечатлений». Что это такое? Чтобы ответить на этот вопрос необходимо заглянуть в прошлое, на стык XIX-го и XX-го веков. Именно тогда оформился первый эволюционный этап современной экономики под названием «сырьевая экономика». Какова характеристика сырья? Оно обезличено, т. е. преимущество достигалось за счет объема выработки сырья, повышения эффективности производства, снижения издержек и т. п. За сырье по-требители готовы платить минимальное количество денег. Далее, с возникновением конвейеров, возникла «экономика товаров». Основной характеристикой «товарной экономики» являлась стандартизация – товар стал повторяемым, воспроизводимым, массовым. За готовый товар потребители пла-тят больше, чем за сырье. На рубеже 80-х годов XX века сложилось четкое понятие – ФПУ (фирма профес-сиональных услуг». Это явление характеризовало новый виток экономической эволюции, а именно эволюционный этап под названием «экономика услуг». Ос-новная характеристика услуги – максимальная индивидуализация, персонализа-ция. Мы покупаем услугу тогда, когда сами не хотим что-то делать или не можем это сделать самостоятельно. И за услугу потребители готовы платить уже больше, чем за сырье и продукт. Основными конкурентными механизмами на этапах «товарная экономика» и «эко-номика услуг» оставалась борьба за эффективность производства. Кроме этого возник инновационный подход – т. е. генерация свежей идеи, некой «фишки» — от определения новой эргономики товара для определенной целевой аудитории, до максимальной персонализации услуги и оказания ее в кратчайшие сроки, «здесь и сейчас». Наконец современный этап, невзирая на макро — и микроэкономические тряски, можно охарактеризовать как «экономику впечатлений».

Основной характеристикой впечатления является его незабываемость. Мы сейчас покупаем не только товар или услугу. Мы покупаем отношения, образ жизни и т. п. За впечатления мы платим максимальное количество денег. А основным конку-рентным механизмом стало соревнование бизнес – моделей и ценностных сис-тем. В построении бизнес – моделей лег механизм формирования организационных моделей, обеспечивающих реализацию бизнес – идеи за счет выбора структуры – адаптивной или неадаптивной. В построении ценностных систем лег основной принцип специализации на максимальном удовлетворении потребностей клиента или соревновании с конкурентами за долю присутствия на рынке (в первом случае – быть лучшими, во втором – быть первыми). Одним из методов построения инновационных бизнес – схем и ценностных моде-лей, опирающийся на внутренний потенциал команд, стал коучинг. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ КОУЧИНГОВОГО ПОДХОДА. «Вкус моего коучинга» Мою коучинговую, методологическую парадигму можно охарактеризовать как гу-манистическую, ориентированную прежде всего на смысловые структуры челове-ка. В качестве основных предметов применения метода выступают высшие цен-ности, самоактуализация личности, творчество, любовь, свобода, ответствен-ность, самозависимость (личностная автономия), психическое здоровье, межлич-ностное общение. Кроме основного гуманистического направления на формирование моего метода работы оказали сильное влияние эволюционное и трансформационное направления (процесс достижения цели носит постепенный характер регулярных осознанных изменений повседневной деятельности). Абрахам Маслоу писал, что «индивидуальные различия… очень пластичны, очень поверхностны, легко поддаются изменению, могут легко подавляться, при этом являясь причиной различных, едва различимых патологий. Из этого вытекает сложная задача… попытаться обнаружить темперамент, конституцию, скрытые наклонности отдельной личности, чтобы она смогла свободно развиваться в свой-ственной ей индивидуальной манере». Что в этом важного? Для чего это нужно? Тимоти Голви предложил формулу Р = П-В, где: Р – результат, П – потенциал человека или команды, В – влияние, оказываемое на потенциал (в виде установок, навязанных стандартов моделей поведения и т. п.). Он утверждал, что максимальной реализации потенциала служит не концентрация на переменных влияния (под влиянием он понимал негативные воздействия установок), а возможность концентрации на важных переменных, способствующих максимальному раскрытию и реализации потенциала человека – его способности, таланты и т. п.   Задача коуча – не просто обнаружить индивидуальные особенности и способности, его задача – позволить индивидуальным качествам личности жить и развиваться в максимально свободной среде, среде свободного, осознанного выбора. Только так, на мой взгляд, человек сможет реализовать свой потенциал и получить максимальный результат. «Цель и результаты. Как увидеть?» В моем представлении цель (Рис. 2) — это некая совокупность результатов (Рис. 3). Реализация цели (как совокупности результатов) в полном объеме может быть осуществлена только тогда, когда она становится осознанной необходимостью.

                                Рис. 2. Модель цели.                                        Рис. 3. Модель цели, состоящей из результатов.  
Ключевым инструментом визуализации достижения цели в описании моего ме-тода является колесо баланса (наглядный инструмент определения степени реа-лизации результатов, необходимых для достижения поставленной цели, Рис. 4).
Рис. 4. Колесо баланса. Общая схема. Центр окружности – наименее выражен-ный результат (1) от максимального результата (10), расположенного на пе-риферии окружности.
Здесь необходимо отметить, что в классическом инструменте «Колесо баланса» центр является «началом пути», наименее выраженным свойством отдельного результата (Рис. 5). Центр обозначается цифрой 1. Периферия – искомое, желаемое состояние и обозначается цифрой 10. Однако мой многолетний опыт использования данного инструмента показал, что для положительного восприятия данной методики и исходя из философии самого коучингового подхода необходимо поменять полюсы, т. е. центр – это искомое состояние, обозначаемое цифрой 10, а периферия – это «начало пути», цифра 1 (Рис. 6). У любого человека до встречи с коучем уже была своя состоявшаяся жизнь (первое условие коуч-позиции). У любого человека есть все для того, чтобы достичь желаемого (второе условие коуч-позиции). Здесь нет никакой революции.

Вы видите перед собой наглядное отображение двух подходов. В первом случае мы начинаем рисовать картину, как бы разрисо-вывая от центрального фрагмента. Во втором случае мы завершаем уже начатое нами, внося все больше деталей в цельный образ. В первом случае мы делаем шаги из зоны комфорта как бы в пустоту, в возможное «нечто».

Во втором случае мы также выходим из зоны комфорта в неизведанное. Однако благодаря особенностям графического отображения мы четко видим тот фундамент и ту поддерживающую среду, которая у нас уже есть и делаем шаги для того, чтобы заполнить недостающие фрагменты уже существующей картины. Формулирование цели и результатов. Формулируя цель необходимо определиться с форматами или «рамками» цели и результата. Цель может быть «мягкой» и «жесткой». Что это такое? «Мягкая» цель может быть сформулирована в виде процесса, например повышение или улучшение чего-нибудь. «Жесткая» цель – это конкретное, четко описанное «что-то», например цифра прибыли или предмет. Цель можно сформулировать в определенном формате, «рамке» (Рис. 7). Вот как выглядит этот формат: 1. «Позитив»: ? Абстрактно – логическое мышление. Мышление человека в науке характе-ризуется как абстрактно – логическое, т. е. мы «видим абстрактные картин-ки», которые могут не существовать в реальности и времени и можем устанав-ливать причинно следственные связи (например между «было», «есть» и «будет»). Особенностью абстрактного мышления является эффект визуализации – мы видим в нашем сознании те образы, о которых думаем (Представьте, что вокруг вас сейчас запрыгали желтые теннисные мячи. Увидели?

). На какое-то мгновение мы представляем любой образ о котором думаем в виде живой, движущейся картинки. ? Мотивация «к» — мотивация достижения. Существует два пути достижения результата. Один из них – это достигать, избегая чего-нибудь, достигать, исхо-дя из страха потери, угрозы и тому подобных защитных, если хотите, установок.

Подобный способ называют мотивацией избегания или мотивацией «от». Второй путь это достигать из желания что-то обрести, стать кем-то, создать что-то. Подобный способ называют мотивацией достижения или мотивацией «к». Руководствуясь мотивацией достижения человек открывает для себя максимальное пространство вариантов, выборов и возможностей (в отличие от мотивации избегания концентрация лишь на вариантах безопасности). ? Внутренняя референция (значимость) – то, как выбирает человек – на ос-нове самостоятельного зрелого выбора или за счет какого-либо внешнего влияния — убеждений окружения, общественных правил, модных тенденций и т. п. (внешняя референция). Почему важна эта рамка? Цель, сформулированная с учетом особенностей абст-рактно-логического мышления (увидели притягательный, желаемый образ), моти-вации «к» — создаем, исходя из максимального выбора и внутренней референции этот выбор только наш, приводит нас к одному очень важному состоянию: удов-летворению от достигнутого.

Или, если выбрать более нескромное и точное сло-во, счастью. 2. Контроль/влияние. Второй рамкой цели является вопрос «Насколько мне под-контрольна моя цель?». Вопрос влияния на достижение наших целей является очень важным — есть моменты, на которые мы можем влиять в большей степени, а есть что-то, на что мы повлиять практически не можем. Чем больше нам подкон-тролен процесс, тем выше вероятность достижения цели. Для выявления степени нашего контроля (влияния) есть достаточно эффективный инструмент, а именно SMART: ? SMART – это аббревиатура следующих понятий: конкретность (Specific), измеримость (Measurable), достижимость (Achievable), реалистичность (Realistic), своевременность (Timely). Иными словами, формулируя цель, мы помним о том, что достичь ее можно скорее всего, если она конкретна, ее можно измерить, она в принципе достижима, реалистична и четко очерчена во времени (в срок). Инструмент SMART является одним из вариантов проверки этой рамки. Возможно есть более удобные инструменты – данный конкретный лишь предложение. 3. Экология. Эта рамка акцентирует на последствиях достижения цели и содержит три вопроса: ? Как достижение этой цели повлияет на Вас? ? Как достижение этой цели повлияет на Ваши отношения с другим людьми? ? Как достижение этой цели повлияет на других людей? Важность этой рамки состоит в том, что обратившись к ней, Вы будете достигать, развивая свой потенциал, а не за счет невротической гонки под девизом «всегда и везде первый!». Вы сохраните баланс между своим движением к цели и полно-ценными отношениями с другими людьми, Вы будете достигать не за счет ущем-ления интересов других людей, а за счет развития своего собственного потенциа-ла. Говоря о результате, необходимо отметить, что и у него есть свой формат, своя «рамка» (Рис. 8). Формат результата – это вопросы, а именно: ? Что?/В каком виде?/Как ты поймешь? Устремления и помыслы человека условно можно представить в виде трех сфер. Первая, внешняя – это фан-тазия или мечта. Нечто размытое, едва осознаваемое. Вторая, срединная сфера четко очерчена желание. Это тогда, когда мы говорим «Я хочу». Но хотеть не значит достичь. Третья сфера, внутренняя – это потребность – четко очерченное «Это надо мне». Только в этом состоянии мы достигаем. Достиг-нуть чего-то можно лишь в том случае, если наша мечта превратиться в жела-ние, а это желание станет потребностью. И лишь потребность (М. М. Жванец-кий сказал, что «писАть, простите, как и пИсать надо, когда уже больше не мо-жешь») мы реализуем. Кроме этого, необходимо четко понимать, в каком виде ты хочешь, чтобы этот результат осуществился. Например, можно поставить целью свободу пере-движения. В виде чего? Собственного автомобиля? Путешествий? Друзей с такой же целью? ? Зачем?/Почему? Почему для Вас это важно? Руководствуясь выражением Ницше «У кого есть Зачем жить, сумеет выдержать почти любое Как», мы понимаем, что именно ценностная платформа результата, обеспечивает мак-симальную приверженность достижению. Именно связь результатов с нашими ценностями дает нам полноту ощущений от наших свершений. Наша жизнь становится «настоящей» — наполненной, осознанной, имеющей смысл. ? Как? Это техническая карта. Список конкретных решений, содержащий пути и способы решения задачи. Собственно достижение цели обеспечивается достижением результатов, обеспе-чивающих эту цель. Результатами, обеспечивающими цель, могут быть предметы, ощущения, сис-темы отношений, состояния и т. д. – все то, что для себя определяет сам фабер (о них чуть ниже). Результат всегда жесткий. ОСОБЕННОСТИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ. В моей практике я не работаю с «клиентами». Я не называю их «партнерами». В моем понимании они – фаберы. Кто это? Фабер – (от лат. Faber – мастер, ремес-ленник, ходожник, творец, создатель) – личность, которая желает что-либо дос-тичь, изменить существующее положение дел или измениться. Почти 35 лет назад Алан Кей сказал, что «лучший способ предсказать будущее, это изобрести его». Фаберы являются изобретателями, творцами будущего – своего и компаний, в которых они работают. Существуют два вида индивидуальной работы коуча и фабера. В первом случае речь идет о достижении фабером какой-то цели, отсроченной по времени, цели в будущем и подразумевают длительные отношения между коучем и фабером. Этот процесс состоит из нескольких этапов. Этап первый. Формирование видения достижения цели (Рис. 9). Формулирование цели и определение результатов и их желаемого (оптимального) состояния, к которому хочет прийти фабер (состояние «потом», результат 10). Этап второй оценка состояния на данный момент времени (состояние «сей-час»). Этап третий — оценка мотивации достижения поставленной цели за счет реализации поставленных результатов. Оценку мотивации я провожу по следующей формуле: М = (В – У) + (ПВ – ПР) , где:   М – мотивация;   В – выгода от достижения поставленной цели и реализации результатов, к ней приводящих;   У — усилия для достижения поставленной цели и результатов;   ПВ – потенциальная возможность для достижения поставленной цели и ре-зультатов;   ПР – потенциальные риски достижения поставленной цели и результатов. Формула является вероятностной, все показатели фабер оценивает сам, опира-ясь на свои ощущения. Исходя из этой формулы, мотивация может быть низкой средней и высокой, как положительной, так и отрицательной.

Оценивать мотивацию необходимо для того, чтобы понимать:   во-первых – является ли поставленная цель действительно целью самого фабера, той, которую он хочет достичь сам, опираясь на свои желания, а не на установки окружения.   во-вторых – глубину и качество поддерживающей среды, которую необхо-димо сформировать в процессе достижения цели и получения результатов. Этап четвертый — процесс пошагового достижения искомого состояния по каж-дому результату в отдельности (от результата 1 до результата 10). Этот процесс пошагового достижения результатов в совокупности может существенно коррек-тировать саму цель. Второй вид – это индивидуальная работа, направленная на решение частной за-дачи фабера. Подразумевает под собой отношения в пределах одной сессии (обычно). Для решения частных задач существует множество методик, которые коуч может использовать в своей практике. Необходимо отметить, что подавляю-щее количество этих методик корнями уходят в метод нейро-лингвистического программирования (НЛП). ОСОБЕННОСТИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ. Проводя командный коучинг, коучу необходимо опираться на знания групповой динамики и учитывать особенности алгоритма индивидуальной работы. Команд-ная работа состоит из нескольких сложных этапов. Для того, чтобы описать алгоритм командной работы, я хочу привести описание понятия «компания». Компания это:   Совокупности факторов неживой природы (ресурсы, технологии и т. п.);   Особенности отношений с обществом в виде отношений с клиентами, кон-курентами, властями и т. п.   Характеристики отдельного человека, работающего в организации. Лично-стные мотивы. Отношения «личность – личность».   Характеристики совокупностей людей, образующих отдельные трудовые коллективы (проектные группы, отделы, департаменты и т. п.). Отношения «группа – группа».   Характеристики всех сотрудников компании как одного большого коллекти-ва. В целом компанию можно представить в виде трех сред (Рис. 10). Внешняя среда — совокупность факторов, влияющих на компанию извне и опреде-ляющие особенности ее реакций на рынке. Сюда можно отнести особенности взаимоотношений с клиентами, конкурентную политику компании, стратегические планы развития и т. п. Внутренняя среда — алгоритмы бизнес – коммуникаций, стандарты оказания ус-луги или производства товаров и т. п. Среда ценностей – это совокупность устойчивых индивидуальных свойств компании, которые складываются и проявляются в деятельности. Эта совокупность свойств обусловливает типичные для компании способы, модели поведения. Среда ценностей — это общая система отношений, в ней как в фокусе, собираются воедино все самые существенные, ярко выраженные особенности компании как субъекта деятельности. Иными словами – среда ценностей – это характер компании, по аналогии с характером человека.

Этап первый. Работа с? – лидером. В данном конкретном случае под обозначением «? – лидер» имеется в виду «тот, чей замысел».

Таким лидером может быть и генеральный директор компании, и совет акционеров. С? – лидером определяется его цель на временной период (например, на год), а также определяются результаты, обеспечивающие достижение этой цели. Этап второй. Определение команд развития.

Команды развития – это сотрудни-ки, которых в привычном понимании, относят к кадровому резерву компании. С ними проводятся индивидуальные сессии для определения их целей на такой же временной период, как и у? – лидера, определяются результаты, обеспечиваю-щих их цели. Это этап персональной работы. Этап третий.

Определение? – лидеров. Из числа сотрудников, которые потен-циально войдут в команды развития, выделяются так называемые? – лидеры лидеры каждой из трех сред компании.

Это сотрудники, которые будут нести персональную ответственность за достижение цели командой, каждый в своей среде. Этап четвертый. На этом этапе формируется «Союз развития» — команда? — лидера и ? – лидеров.

На этом этапе осуществляется построение ценностного образа их команды. Ценностный образ команды строится с помощью методики «Логические уровни» (Рис. 11). На совместном собрании команды коуч задает вопросы членам команды. Резуль-тат (логический уровень «для нас») обязательно фиксируется коучем. Ниже при-ведены вопросы и алгоритм для формирования ценностного образа команды: 1. Для уровня «ОКРУЖЕНИЕ» — «Вспомните ситуацию, в которой Вы были в команде. Что Вас окружало? Опишите это окружение…». 2. Для уровня «ДЕЙСТВИЯ» — «Что Вы делали в команде?». 3. Для уровня «СПОСОБНОСТИ» — «Какие способности открывались у Вас/Вы смогли реализовать? Каким Вы тогда были/становились/стали?». 4. Для уровня «ЦЕННОСТИ» — «Что ценного для Вас было в этом?». 5. Для уровня «МЫ» — «Какими мы были тогда, когда были командой?» 6. Для уровня «ДЛЯ НАС» — «Что ценного, важного из Вашего командного опы-та/истории, которую Вы рассказали, Вы хотите взять с собой сейчас, в эту коман-ду? Что бы Вы хотели привнести в нее?» Одним из результатов этой работы может стать формирование совместных пра-вил работы команды. Этап пятый. Факторный анализ компании. Проводится «Союзом развития» для анализа текущего состояния компании и формирования образа желаемого со-стояния компании через обозначенный? – лидером временной промежуток. Что такое факторный анализ компании? Это инструмент построения образа ком-пании, основывающийся на представлении, что фактор – это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты. Соответственно, функционирование любой компании, отдельного бизнеса можно разделить на три группы факторов, определяющие его характер и уникальные черты. Человеческий фактор первого порядка (human factor, HF I) – все, что относит-ся к человеку, команде.

Технологический фактор первого порядка (technology factor, TF I) – все, что связано с технологиями, — управление, производства товаров или оказания услуг. Ресурсный фактор первого порядка (resource factor, RF I) – все, что связано с материальными ресурсами – деньги, активы, обстановка, производство. Факторы первого порядка содержат три фактора второго порядка Этап шестой. На этом этапе проводятся индивидуальные сессии с? – лидерами видения достижения цели (каждый по своей среде). На этом этапе очень важно координировать и соотнести персональные цели?

– лидеров и цели компании. Результатом этого этапа является создание? – лидерами колес баланса трех сред компании (каждый по своей среде). Этап седьмой. Работа с командами трех сред.

Этап командного коучинга? – ли-дера со своей командой. Лидер среды презентует команде свое видение цели и результатов на период. Команда вместе с лидером создает окончательное виде-ние достижения цели, учитывая персональные цели и результаты всех членов ко-манды.

Этап восьмой. Движение с командами к цели. Персональная и групповая работа. Формирование поддерживающей среды. Алгоритм поддерживающей среды скла-дывается из способа «материализации когнитивных установок» (Рис. 12), предло-женного Р. Б. Богдашевским.

А именно:   как думаю – так и чувствую/ощущаю. Действительно, именно от нашего вос-приятия факта, отношения к нему зависит и эмоциональная окраска события, свершившегося или ожидаемого;    как ощущаю/чувствую, так и говорю. Испытывая те или иные эмоциональные состояния мы заявляем о них;    как говорю, так и делаю. Обычно мы стараемся делать так, как говорим;    как делаю, так и ощущаю/чувствую. Сообразно нашим действиям мы получаем информацию от окружающего мира: от наших рецепторов — испытываем определенные ощущения – на базовых уровнях, до сложных, комплексных эмоциональных реакций в ответ на те или иные достижения;    как ощущаю/чувствую, так и думаю. Круг замкнулся. Сообразно нашим чув-ствам и эмоциям строятся и наши мысли. Соответственно на этом этапе очень важно формировать элементы поддержи-вающей среды сообразно целям компании. Средствами служат и командные ко-учинговые сессии, где сотрудники поддерживают друг друга, обращая внимание на достигнутые результаты, и информационные, агитационные инструменты, об-щее информационное поле. Кроме этого могут использоваться и другие элементы визуализации вплоть до формирования искусственной окружающей среды, отве-чающей духу, ценностным установкам компании (элементы дизайна помещений, офисной мебели в корпоративном стиле и т. п.). КАК ЭТО БЫЛО. ЧТО ИЗ ЭТОГО ВЫШЛО. И НЕМНОГО О БУДУЩЕМ. Первой компанией, в которой разрабатывалась и внедрялась система управления на основе коучинга, стала российская компания, которая занимается охранными технологиями для стационарных и мобильных объектов. Общее количество сотрудников на момент начала проекта – порядка 80 человек. По денежному обороту это средняя компания. Генеральный директор – один из владельцев компании. Основным запросом у Генерального директора было повышение уровня продаж и налаживание взаимоотношений в подразделениях компании. Первоначально мной были предложены ряд стандартных мероприятий – тренинги продаж, командообразования, тренинги управления и организационного моделирования. Ни один из вышеперечисленных тренингов не принес ожидаемого результата — отмечались лишь кратковременные подъемы и улучшения, после которых сотрудники возвращались к привычным моделям поведения и системам отношений. После предложения и принятия коучингового подхода Генеральным директором и руководителями первого звена, совместно были выделены лидеры, сформированы команды развития. Была введена система регулярного персонального и командного коучинга. Среднее количество человек в командах развития – составляет 5 – 7 человек, состав их может меняться как качественно, так и количественно в зависимости от задачи. В среднем общие затраты на весь проект от начала до завершения этапа со сто-роны исполнителя можно оценить в 300 человеко-часов. На сегодняшнем этапе компания уверенно достигает поставленных целей и фор-мулирует для себя новые. Что особенно ценно, этими целями стали качественно новые уровни, ранее считавшиеся сотрудниками (включая и топ-менеджмент) слабодостижимыми или недостижимыми вообще. В компании создан и начинает свою работу Корпоративный университет под общим названием «Капитаны биз-неса». Результатом первого выпуска Корпоративного университета будет созда-ние команды «агентов влияния» — будущих преподавателей университета. То есть, выпускники будут в дальнейшем самостоятельно готовить сотрудников своей компании, используя при этом как коучинговый так и менторский подходы. Следующим этапом в развитии системы «Трех уровней» будет стандартизация результатов (Рис. 13), обеспечивающих достижений цели. Вот как это будет выглядеть. Так, например результат «Документооборот» во «внешней среде» будет обеспечивать для клиента максимально упрощенный и комфортный сервис. Этот же результат «Документооборот» — будет присутствовать и во «внутренней среде», обеспечивая выполнением сотрудниками единых регламентов и стандартов в компании, а среда «ценности» — будет содержать это результат как ценность (относящуюся как к внутренней среде – например, как профессионализм, так и ко внешней среде, например как клиент-ориентированность).

Такая стандартизация требует от сотрудников высочайшей приверженности и осознанности своей деятельности. И вместе с тем только синхронизация «движения и направления» может привести к выдающимся ре-зультатам. Это не точка. Это путь.

Или способ делания, если хотите?…