Обо всем        04 июня 2014        53         Комментарии к записи Как использовать предпринимательскую жилку ваших сотрудников на благо компании отключены

Как использовать предпринимательскую жилку ваших сотрудников на благо компании

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как использует творческий потенциал сотрудников директор завода «Второе дыхание»
  • Чем Генеральный Директор компании «Юнилин» поддерживает интерес самого ценного сотрудника к работе
  • Что делает Генеральный Директор компании Eaton, чтобы его амбициозные сотрудники чувствовали себя бизнесменами
Также Вы прочитаете:
  • Какого рода задания стоит давать сотрудникам с предпринимательскими способностями
Ваши коллеги убедились на собственном опыте, что активные сотрудники, готовые решать даже самые неординарные задачи, есть почти в каждом коллективе. Причем далеко не всегда требуются огромные средства, чтобы удерживать их в компании. В этой статье Генеральные Директора делятся опытом, как использовать амбиции сотрудников на благо компании.
Сотрудники могут придумывать новые виды продукции
Опыт практика: Иван Кузнецов — Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Мы производим продукты питания, и нашим амбициозным технологам проявить себя несложно: они могут придумывать новые виды продукции. Чтобы поддержать инициативность сотрудников, за удачные идеи мы выплачиваем премии, а если новый продукт пользуется большим спросом, то увеличиваем технологу зарплату. Но, конечно, приятнее всего для новатора видеть, что его предложение реализовано и на прилавках магазинов появился товар, которого раньше не было.
Приведу два примера. Первый связан с появлением в нашей ассортиментной линейке йогуртов, которые мы прежде производить не планировали. Как-то технологи молочного цеха добавили в нашу закваску домашнее варенье. Получилось вкусно, и мы решили наладить производственную линию. Теперь йогурты – один из самых популярных наших продуктов, их доля в молочном ассортименте – около 40%. А зарплата сотрудников, предложивших эту идею, выросла на 20%.
Другой пример – создание нового сорта печенья. Я часто путешествую и собираю интересные рецепты. Как-то привез итальянское печенье кантучини (от итал. cantuccio – краюшка, горбушка; так в Италии обычно называют сдобные сухарики с анисом). Попросил нашего технолога испечь такое же, и она это сделала. Причем добавила кунжут, семечки, орехи – получился совершенно новый сорт печенья, наше петербургское кантучини. И этой сотруднице мы тоже увеличили зарплату. Кстати, ее мы переманили из другой пекарни – там ей не предлагали ни особых перспектив, ни возможности создавать что-то новое. Мы заметили ее талант, пригласили главным технологом хлебобулочного цеха и позволили разнообразить ассортимент. Благодаря ее способностям в линейке хлебобулочных изделий появились оригинальные виды хлеба – луковый и кефирный батон, а также луковые сухари.
Амбициозному сотруднику можно поручить новое направление бизнеса
Опыт практика: Владимир Богомолов — Генеральный Директор компании «Юнилин», Москва
Инициативного сотрудника нужно поддерживать не только словом, но и делом, давая возможность ему самореализоваться. Несколько лет назад к нам пришел новый территориальный менеджер по Сибири и Дальнему Востоку – опытный, знающий, амбициозный. К тому же у него было много идей относительно того, как улучшить работу с торговым персоналом. Чтобы задачи соответствовали способностям, мы вскоре расширили его круг обязанностей и повысили в должности – он стал менеджером дивизиона, охватывающего всю территорию от Урала до Дальнего Востока.
После двух-трех лет работы на одном месте амбициозный сотрудник, как правило, теряет стимул и начинает смотреть по сторонам в поисках новой работы. Понимая это, я как мог старался поддерживать интерес перспективного работника – советовался с ним, когда дело касалось принятия важного решения или нового проекта. Я хотел, чтобы этот менеджер чувствовал причастность к успехам не только своего подразделения, но и бизнеса в целом.
Как-то нам понадобилось набрать промоутеров и мерчандайзеров для продвижения нашей продукции во всех регионах РФ. Сначала мы обратились в кадровые агентства, а потом мне в голову пришла мысль предложить этому сотруднику возглавить проект. Теперь у нас работают более 20 новых специалистов, продвигающих продукцию в разных регионах. В результате их деятельности объем бизнеса вырос, мы стали получать хорошие отзывы клиентов, значительно возросла доля продукции с высокой добавленной стоимостью. Менеджер же смог реализовать свои предложения в области управления персоналом и развития организации. Кроме премиальных, он получил прибавку к заработной плате, поскольку теперь курирует новое направление деятельности компании – занимается подбором и подготовкой персонала, участвующего в продвижении продукции; периодически он ездит в командировки, чтобы поделиться опытом с другими региональными менеджерами. Пока я спокоен: ценный работник занимается тем, что ему нравится, и приносит компании ощутимую пользу.
Амбициозные сотрудники эффективнее всего работают в проектах
Опыт практика: Игорь Ануфриев — Генеральный Директор компании Eaton в России, Москва
Мне нравится работать с амбициозными сотрудниками, потому что это люди с высокой мотивацией. Не надо их постоянно контролировать и следить за тем, выполнена ли поставленная задача. Но чтобы такие люди работали эффективно, они должны чувствовать себя отчасти бизнесменами, хозяевами участка, за который отвечают. Поэтому для решения задач, стоящих перед компанией, я стараюсь организовывать проекты.
Обычно все начинается с того, что мы встречаемся с потенциальным руководителем проекта, оговариваем цели и сроки. Менеджер говорит, что потребуется для достижения результата. Я выступаю как консультант, а не начальник – стараюсь дать экспертную оценку тому, насколько правильно определены приоритеты, реалистичны ли сроки. Фиксируем все договоренности, и проект запускается. Конечно, я слежу за ходом его реализации и теми решениями, которые принимает менеджер. Но не вмешиваюсь. Очень важно, чтобы он чувствовал: достигнутый результат – его победа, а не просто выполненное поручение. Это позволяет ему расти как профессионалу и приносить прибыль компании.
Какое-то время назад мы столкнулись с проблемой: в компании не было четких критериев оценки платежеспособности контрагентов, и сотрудникам приходилось устанавливать размер кредита для каждого партнера индивидуально. Решить проблему вызвался один из управляющих. Он не имел большого опыта в этой сфере, но был исполнен энтузиазма, поэтому я его поддержал. Мы определили задачу – разработать четкие правила предоста-вления контрагентам кредитов, наметили более частные цели и сроки. Сотруднику пришлось проработать огромное количество информации и проконсультироваться с экспертами разного профиля, прежде чем он предложил, по каким ключевым показателям стоит определять степень финансовой стабильности компаний. Они легли в основу методики, которую назвали именем автора. Этой методикой сейчас пользуется не только наша компания, но и партнеры, так что мы получили коммерческую выгоду, а менеджер, который продолжает у нас работать, – материальное вознаграждение и всеобщую известность.
Экспертное мнение: Михаил Жуков — Управляющий директор компании HeadHunter, Москва
Сотрудники с предпринимательскими способностями лучше всего смогут проявить себя в автономных проектах. Причем желательно, чтобы поставленная перед ними задача не предполагала стандартного решения. Достаточно просто сформулировать цель проекта и установить несколько простых ограничений – как минимум бюджет и срок исполнения. Финансовая самостоятельность и достижение значимого результата станет лучшим способом удовлетворения амбиций.
Попытки же включить таких сотрудников в большие проектные команды, в которых они, по идее, могли бы постепенно набираться опыта, на мой взгляд, бесперспективны. В больших проектах «предприниматели» только потеряются в общей массе и просто расхотят работать.
Если проект сделан грамотно и есть перспективы его дальнейшего развития, то менеджера можно назначить постоянным руководителем нового направления. Со временем оно может даже выделиться в дочернюю компанию. Такой вариант, если взвесить все риски, – один из самых безопасных для молодого предпринимателя. Однако если человек нацелен на собственный бизнес и не хочет развивать его в рамках нынешней компании, то его вряд ли можно и нужно останавливать.
Инициативные сотрудники могут решать задачи, которые не входят в чей-либо круг обязанностей
Опыт практика: Владимир Яковлев — Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск
Некоторое время назад я возглавлял молочный завод. Когда я только пришел, на складе хранилось огромное количество чугунных задвижек, электродвигателей, резиновых сапог, пластиковых ящиков и пр. Все это покупалось, пока дела у завода шли хорошо, но по разным причинам не использовалось. Я решил распродать ненужные вещи и оборудование по остаточной балансовой стоимости.
Нагружать дополнительной работой отдел продаж было нельзя, поэтому я стал искать, кто справился бы с непрофильной задачей. И такой человек нашелся. Одним из подразделений руководила волевая и амбициозная сотрудница, которая с охотой бралась за новые проекты. Я предложил ей в качестве дополнительной нагрузки взять на себя продажу ненужных остатков (для поощрения регулярно выплачивал ей премии). Навыки продаж у нее отсутствовали, зато она была экспертом в области снабжения и хорошо знала материально-технический рынок. В кратчайшие сроки она организовала распродажу по нескольким каналам. Так, контрагентам она предложила купить двигатели и другую технику, сотрудникам – вещи, которые могут пригодиться в дачном хозяйстве. В результате нам удалось реализовать около трети остатков, мы освободили место на складе и выручили около 300 тыс. евро.
Редакция журнала «Генеральный директор»