Обо всем        18 июня 2014        75         Комментарии к записи Как мотивировать, вознаграждать и сохранять ценных специалистов отключены

Как мотивировать, вознаграждать и сохранять ценных специалистов

Давайте рассмотрим различные подходы к системе вознаграждения менеджеров по продажам, обсудим преимущества и недостатки каждого из них. Начнем с самого традиционного: Первый вариант Оклад + % от объема продаж. Преимущества такого подхода: простота расчетов, прозрачность и понятность. Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков: 1) в таком случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и не мотивируем на взаимоподдержку, взаимопомощь, командный результат и т. д.; 2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса. Если менеджер может делать скидки, то он  обычно дает клиентам максимальные скидки, лишь бы клиент сделал покупку… 3) не учитывается минимальный пороговый  объем продаж, который оправдывает стоимость данного менеджера для компании ( оклад, налоги за ЗП, стоимость рабочего места и т. д.). 3) система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т. д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т. е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию; 4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП. Какую же схему оплаты труда в таком случае применять? Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов: Оклад + % от объема продаж  + %  от объема продаж по новым клиентам + % от снижения дебиторской задолженности + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов Вы  можете менять показатели, в зависимости от ваших целей. Можно использовать, например, следующую формулу: Оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х, Где К1, К2, К3 — рассчитанные коэффициенты; X может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, завоевание рынка или рост его доли); + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.  Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т. е. значимость для компании, отразить в коэффициентах. Преимущества применения данных подходов:

  • Стимулирование на выполнения ряда  показателей, важных для компании и их сбалансированность 
  • Гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для  компании)
  • Стимулирование активных продаж
  •  прозрачность, понятность
  • Отсутствие ограничения по фонду оплаты труда  важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этих подходов в том, что вы Платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ — фонда оплаты труда. В данном варианте мы уже  вводим как плановые значения объемов продаж, так и пороговое, при котором менеджер получает только оклад.  Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент.  Пример приведен ниже. Расчет переменной части в зависимости от выполнения плана по продажам

Объем продаж (тыс. руб.) Размер переменной части в процентах от объема продаж
Меньше 500 0% ( только оклад)
500–800 1%
800–1000 1,2%
Более 1000 1,0%

Иногда используется так называемая прогрессивно–регрессивная шкала. т. е при превышении объема продаж  более 1000 переменная часть будет рассчитываться по схеме 1,0 % от объема продаж И конечно, как и во втором варианте, мы можем выплачивать дополнительные премии за достижение таких показателей, как валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности, за высокое  качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов. В тоже время нужно учитывать, что сотрудник, соглашаясь на небольшой оклад подвержен риску.  Не всегда достижение поставленных целей или выполнение задач зависит  только от его усилий и его компетентности. Поэтому мы должны дать возможность компенсировать эти риски более высокими доходами, которые он может получить, в вашей компании, по сравнению с компанией крупного или среднего бизнеса или предоставить другие льготы ( например, гибкий график работы ли  возможность один день в неделю работать дома).  Если бизнес уже набрал обороты, то вам уже нужно будет принять на работу в штат, а не по совместительству главного бухгалтера,  менеджера по персоналу, финансового директора и других. Конечно, каждому владельцу бизнеса хотелось, чтобы у него работали знающие и  ответственные специалисты –эксперты в своей области. Но вряд ли высококвалифицированные специалисты придут работать за низкий оклад или премию, которая зависит от прибыли (т. е непрозрачна для данного сотрудника) а те кто согласятся, скорее всего начинающие или  посредственные сотрудники. В таком случае вам не избежать проблем:  некачественный управленческий учет и бюджетирование, ошибки в бухгалтерском учете, а значит штрафы и пени, отсутствие эффективного подбора персонала  и т. д. , что впоследствии скажется негативно на всем бизнесе. Поэтому для таких сотрудников нужно сразу же продумать схемы вознаграждения и они должны быть иные, чем для сотрудников отдела продаж. Например, не стоит связывать заработную плату главного бухгалтера с прибылью, т. к. это может привести к манипуляциям. Главный бухгалтер всегда сможет показать большую прибыль, чем в реальности, а  потом еще и честно  заплатит большие налоги с прибыли.   ( если  вы конечно не на упрощенке с 6% C выручки там манипуляции практически невозможны). Будьте осторожнее с приглашением  менеджера по персоналу из большой компании,  который  профессионально занимался управлением вознаграждением и расчетами ЗП. В стабильной крупной компании схемы вознаграждения совсем иные и вряд ли они подойдут для малого бизнеса или развивающейся компании, по крайней мере данный специалист должен уметь разобраться в вашем бизнесе и предложить варианты, подходящие вашему бизнесу, а не использовать те готовые, которые были на его прежнем месте работы. Как мы понимаем, в развивающемся бизнесе могут быть другие стратегии, корпоративная культура и применение традиционных схем вознаграждения может убить бизнес. То же самое можно к отнести к управляющим компаниям, которые создают новые «дочки»,  а потом диктуют молодым компаниям системы оплаты труда и схемы вознаграждения, применяемые ими в материнских компаниях. Обычно это не приносит результатов. Нужно уметь на основе имеющихся знаний и навыков адаптировать  систему оплаты труда в соответствии с целями компании,  этапом ее жизненного цикла  и корпоративной культурой. Для того чтобы  разработать систему вознаграждения  для начала ответьте на следующие вопросы: 1. Каковы ваши цели как руководителя бизнеса? Каковы цели компании? 2. Каких результатов вы ждете от руководителей подразделений? Каковы цели руководителей подразделений? 3. Определите, какой набор количественных и качественных показателей обеспечат успех компании. 4. Что важнее: работа в команде или индивидуальная? Существует ли зависимость от друг друга? 5. Какие плановые значения целей для каждого руководителя подразделения  установим? Есть ли для этого статистика за предыдущие периоды? Обязательно ответьте на эти вопросы и учтите их при разработке системы вознаграждения.  Кроме того, я рекомендую учесть 3 наиболее важных принципа эффективности системы вознаграждения:

  1. Вознаграждение должно в точности коррелировать с вкладом (усилиями) сотрудника
  2. Вознаграждение должно следовать немедленно сразу после результата
  3. Метод расчета должен прост и понятен

Система должна быть прозрачной для сотрудника, он должен понимать от чего зависит та или иная сумма его вознаграждения и он должен суметь рассчитать размер своего вознаграждения (поэтому важно потратить время и объяснить ему, как рассчитать получаемый им размер вознаграждения). Если Вам самостоятельно сложно  разработать эффективную систему вознаграждения  с учетом всех выше озвученных принципов или у вас нет на это времени, вы можете приобрести Практическое руководство «Как привлечь, мотивировать и сохранять сотрудников на этапе старт Start Up и в малом бизнесе?»  В чем преимущества данного Практического руководства?  1.  Предназначен именно для малого бизнеса или этапа Start Up. 2. Даны алгоритм и принципы, благодаря  которым  вы сможете самостоятельно разработать эффективную систему мотивации и вознаграждения 3. Представлены варианты схем вознаграждения для руководителей и менеджеров отдела  продаж, а также других сотрудников, например рабочих. 4.  Вам не нужно придумывать « велосипед» и учиться на собственных ошибках, что приводит к потере времени и в конечном итоге к потере прибыли. Практическое руководство вы можете приобрести как в электронном варианте (в формате Pdf),  так  и в коробке на диске. Получить  более подробную информацию вы может найти на моем сайте www. seminar. sky. ru или написав автору руководства Ветлужских Елене