Обо всем        29 мая 2014        81         Комментарии к записи Как разработать и внедрить стандарты отдела продаж отключены

Как разработать и внедрить стандарты отдела продаж

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Какие стандарты нужны отделу продаж.
  • Как лучше вводить стандарты.
  • Как контролировать соблюдение менеджерами принятых стандартов.
Говорит: Юрий Анисимов — Управляющий партнер группы компаний «Агат – Российские технологии», Москва
Как показывает мой опыт, разработкой стандартов должен заниматься не один человек, а сразу несколько специалистов – см. таблицу. Крайне желательно вовлекать в этот процесс и рядовых продавцов – советоваться с ними, прислушиваться к их идеям. В небольших компаниях некоторых из указанных в таблице специалистов может не быть. Если, к примеру, нет менеджера по продуктам, методические материалы, касающиеся товаров, может разработать коммерческий директор. По опыту знаю, что не стоит поручать написание методичек по продуктам техническим специалистам: не исключено, что материал будет сложным для восприятия.
Что должны включать стандарты отдела продаж
Вам вместе с топ-менеджерами нужно ответить на такие вопросы.
  • Что менеджер должен знать о Вашей компании?
  • Что он будет продавать и кому?
  • Как это нужно делать?
  • Как Ваша компания будет поощрять его за выполнение работы и наказывать за ошибки?
Стандарты обучения менеджеров
В нашей компании срок обучения менеджера по продажам составляет около месяца. Стандарты зафиксированы в документе, который называется «Программа обучения». В нем четыре части. В первой («Введение в телефонию») мы описываем, какие общие материалы новичок должен изучить, остальные части посвящены освоению наших продуктов. Сюда мы включили следующую информацию.
1. Где найти основные материалы о продукте.
2. Рекомендуемые дополнительные материалы: например, подобраны ответы наших сотрудников на реальные вопросы клиентов.
3. Кто отвечает за обучение работников по конкретному продукту.
4. Перечень занятий и их продолжительность. Так, при изучении продуктов новый менеджер должен рассчитать стоимость телефонизации офиса на основе технического задания заказчика.
5. Перечень вопросов для аттестации (включает около 20 вопросов по каждому продукту).
«Программа обучения» – это, по сути, план действий. Помимо нее, существует типовой план-график вхождения в должность новых специалистов и задачник.
По окончании обучения менеджер должен «продать» продукт своему руководителю, который задает определенные условия. Непосредственно к продажам менеджер допускается только после того, как по каждому из разделов получит не меньше восьми баллов из десяти.
Уже работающие в компании специалисты по мере появления новых продуктов обязаны подтверждать свои знания (в форме зачетов). Для этого используется задачник менеджера по продажам (готовят его менеджеры по продуктам). В каждой задаче описана ситуация у клиента (либо приведена схема); менеджер должен дать решение проблемы или подготовить коммерческое предложение. Например, в одной из задач требуется «подсказать потенциальному клиенту цены и сроки поставки АТС «Агат UX» в следующих конфигурациях…» (далее перечисление).
В небольших компаниях обучение может проводить собственник; в средних – наставники из числа старожилов отдела продаж (чтобы они стремились передавать свои навыки, их надо каким-либо способом поощрять) или руководитель отдела; в крупных фирмах этим занимается специальный учебный центр.
Стандарты общения с клиентами
Для начала определите, по каким каналам к Вам поступают заявки от клиентов, кому они могут прийти. Один из разделов нашего стандарта общения с клиентами называется «Общее описание выполнения процесса». Приведу в пример несколько пунктов из этого раздела.
1. Прием телефонных звонков. Описано, как действовать сотрудникам при поступлении звонка. Так, если на звонок отвечает секретарь, то мы не рекомендуем ему допытываться, работал ли клиент с нами раньше и с кем именно: это может увеличить количество переключений и вызвать у клиента негативное отношение к компании. Также отмечено, что запросы новых клиентов должны поступать к дежурному менеджеру (менеджеры по продажам поочередно дежурят по четыре часа).
2. Прием нетелефонных запросов – например, по электронной почте. Если запрос поступил на электронную почту секретаря, тот должен передать его в отдел продаж в течение 20 минут.
3. Распределение звонков. В частности, описано, как действовать, если сотрудник, принявший звонок, не может ответить сам на вопросы клиента. Вы тоже можете определить такие процедуры, учитывая особенности Вашей компании и продукции (услуг).
4. Распределение запросов, поступивших по электронной почте. Менеджер должен ответить клиенту в течение 30 минут после поступления сообщения.
5. Первичный контакт. Если менеджеру предстоит общаться с клиентом в первый раз, использовать ICQ запрещено.
Мы зафиксировали правила окончания каждого разговора с клиентом: менеджер должен согласовать дальнейшие действия, выяснить, в какой срок будет принято решение и от каких факторов зависит положительный ответ, договориться о следующем контакте (звонок, письмо или личная встреча).
Еще в стандартах нужно привести сценарии диалога с клиентом, объяснить, как отвечать на возражения, дать презентации продукции и описать способы «дожима» сделки. К таким способам относится, например, обзвон клиентов, проявивших интерес (особенно тех, кому уже был выставлен счет), с целью выяснить, будет ли принято положительное решение, по каким причинам компания тянет с ответом; в этот момент менеджер должен еще раз постараться убедить клиента заключить сделку. Помимо прочего, у нас есть документ, который называется «Правила составления ответов на письма клиента» (Вы найдете его в электронной версии моей статьи). Все упомянутые правила может применять в работе любая компания.
Стандарты ведения клиентской базы
У нас есть стандарт «Правила заполнения клиентской базы данных». Он состоит из трех частей.
1. Обязательные контактные данные (Ф. И. О. контактного лица, его телефон и телефон компании, которую он представляет, e-mail, город).
2. Обязательные данные о сделке (кто инициировал контакт – менеджер или клиент, суть каждого разговора или переписки с клиентом, какое решение требуется, сумма сделки).
3. Желательные данные. Речь идет, например, о таких сведениях:
  • Факторы, которые могут положительно повлиять на решение клиента;
  • Причины, побудившие клиента обратиться в компанию (например: «Установленная АТС фирмы Xне позволяет нормально организовать связь между распределенными офисами»); анализ ответов поможет точнее сформулировать предложение компании;
  • Разъяснение, какой дополнительной продукции и услуг не хватает клиенту для эффективного решения его проблем, чего ему недостает в имеющемся предложении компании;
  • Памятные даты, к которым можно приурочить регулярные контакты с клиентом (дни рождения руководства, день основания компании);
  • Список сотрудников компании клиента, оказывающих влияние на принятие решения о закупке (состав центра закупок, если такой есть, и др.).
Как вводить стандарты
Дозируйте новые нормы. Не пытайтесь сразу описать все в мельчайших деталях – как показывает практика, через некоторое время стандарты придется дорабатывать. Внедрив стандарты, проанализируйте причины неудач. Например, после кардинальной реорганизации отдела продаж у нас упали обороты. Опросив менеджеров и клиентов, мы выяснили причины: сделки не дожимались, база велась некачественно, некоторые бизнес-процессы не выполнялись. Тогда мы назначили руководителем отдела давно работающего в компании сотрудника, который до этого отвечал за более узкий круг задач. Правильно определив приоритеты, он добился от отдела нормальной работы и выполнения планов.
Используйте наглядные материалы. Включите в папку с описанием принятых в Вашей компании стандартов шпаргалки, например образец внесения информации о клиенте в базу данных, сценарии типовых диалогов. В нашей компании есть такие наглядные материалы, как «Правила заполнения клиентской БД», «Прием и распределение запросов от новых клиентов» и многие другие.
Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если управление процессами продаж – зона ответственности руководителя отдела, то следить за отклонениями должен другой сотрудник. Например, в нашей компании этим занимается специалист по качеству или бизнес-аналитик. С внедрением CRM контроль частично автоматизируется.
Определите периодичность контроля. После внедрения новых стандартов первые две недели желательно контролировать их соблюдение ежедневно. Проследите, чтобы руководитель отдела продаж каждый день выяснял у менеджеров, что им удобно, а что нет. Позже, когда сотрудники привыкнут к правилам, можно осуществлять контроль, например, два раза в неделю. Обычно менеджеры привыкают к новым стандартам за два месяца. По истечении этого срока можно перейти на ежемесячный контроль: несколько раз в месяц проверять выполнение отдельных процессов, а к концу месяца проанализировать соблюдение стандартов в целом.
Мотивация и наказание за несоблюдение стандартов
Я рекомендую ввести соблюдение стандартов в систему KPI, выплачивая за это бонусы (бонус за выполнение стандартов в нашей системе KPI зависит от текущих приоритетов, но не превышает 20%).
Если менеджеры не соблюдают стандарты, их нужно наказывать. Способы: публичное порицание, сокращение бонуса и т. п. Сотрудники должны усвоить, что наказание неотвратимо.
Однако не всякое отклонение – зло. Представим себе такую ситуацию. Руководство считает, что для маркетинговых нужд менеджеры должны запрашивать у клиентов дополнительную информацию. Однако сотрудники это нововведение игнорируют. При анализе записей разговоров выясняется, что в ряде случаев задавать дополнительные вопросы клиентам попросту неуместно или что получаемые сведения не отвечают целям. Разумный выход – более четкая проработка сценариев разговора с разными группами клиентов, а также придание информации, о которой идет речь, другого статуса – не обязательной, а желательной.
Говорит: Наталья Козлова — Генеральный Директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва
Большинство клиентов нашей компании впервые обращаются к нам по телефону, поэтому остановлюсь подробно на стандартах ведения телефонных переговоров.
Приветствие. Первый звонок принимает сотрудник колл-центра. Его приветственные фразы должны быть краткими и точными. Надо назвать компанию (лучше избегать сокращений и аббревиатур), приветствовать позвонившего, представиться (назвать свое имя), выяснить причины обращения. Например: «Главмосстрой-недвижимость». Добрый день! Наталья (или: меня зовут Наталья). Чем могу Вам помочь?». На это клиент отвечает, к примеру, так: «Здравствуйте, Наталья! Меня интересует Ваш объект в Железнодорожном».
Переадресация. «Одну минуту. Оставайтесь на линии. Я соединю Вас с необходимым специалистом», – говорит клиенту сотрудница колл-центра. Набор предложений может быть иным, но фразы обязательно должны быть краткими и отражающими суть обращения.
Быстрый ответ. Особенно хочу обратить внимание на время отклика: работник колл-центра обязан взять трубку не позже чем через один гудок телефона, отдела продаж – через два. Переключений должно быть не более двух: если сотрудник переключает клиента третий раз, можете считать, что Вы его уже почти потеряли.
Передача звонка клиента в отдел продаж. При переключении сотрудник колл-центра должен кратко изложить суть обращения менеджеру отдела продаж, к примеру:
«Железнодорожный». Еще один важный момент: у сотрудника колл-центра нет задачи знакомиться с клиентом, но, если тот назовет свое имя, оператор обязан его запомнить и дальше обращаться к клиенту по имени. То есть ответ будет звучать так: «Дмитрий, одну минуту, прошу Вас оставаться на линии, я соединю Вас с необходимым специалистом». После этого работник колл-центра сообщает имя клиента сотруднику отдела продаж: «Дмитрий. Железнодорожный».
Приветствие клиента менеджером. Первая фраза менеджера прозвучит примерно так: «Дмитрий, добрый день. Меня зовут Наталья. Вас интересует наш объект в городе Железнодорожном. Что именно Вы хотели бы узнать?». Если Вы хоть раз читали отзывы на форумах компаний, оказывающих услуги, то наверняка заметили жалобы клиентов: им по нескольку раз приходится повторять свой вопрос. Я сама не раз бывала в такой ситуации, и ничего, кроме гнева, она у меня не вызывает.
Повторение имени клиента и имени менеджера. По правилам за время разговора менеджер должен не менее шести раз обратиться к клиенту по имени – тогда у звонящего возникнет ощущение доверия. Большинство клиентов не запоминают имени менеджера и в разговоре используют банальное «девушка». Менеджеру нужно после каждого такого обращения спокойно произносить свое имя. В конце концов клиент запомнит имя менеджера, в результате у него и возникнет ощущение давнего знакомства и доверия.
Запрет на отрицание. В разговоре нельзя употреблять слова и частицы отрицания – «нет», «не». Учитывайте это при формировании стандартов.
Унификация информации. Подачу некоторых сведений надо унифицировать (в нашей компании это, например, вопросы ценообразования, техническая информация, касающаяся объектов, данные о конкурентах). Некоторая информация в стандартах должна корректироваться по мере изменения проекта: например, сроки или их зависимость от конкретных событий.
Завершение разговора. В стандартах надо описать, как работник должен закончить разговор в зависимости от желаемого результата и дальнейших действий (клиент направлен на объект, ему нужно перезвонить, он перезвонит сам). Здесь многое зависит от мастерства менеджера. Некоторые клиенты не хотят давать свой номер, боясь, что менеджеры компании будут назойливы. Работая с такими клиентами, опытные сотрудники намеренно не сообщают им часть информации: говорят, например, что придется кое-что уточнить, чтобы не ввести клиента в заблуждение. Собеседнику для принятия взвешенного решения, естественно, нужна полная информация – и он дает свой номер телефона, что позволяет менеджеру продолжить общение в дальнейшем.
Говорит: Сергей Клещуков — Генеральный Директор компании Organic Vodka Group (OVG), Москва
Расскажу о стандартах общения с клиентами. Ведь результаты такого общения зависят в том числе от особенностей личности менеджера по продажам. Например, у нас есть сотрудник, чей напористый стиль ведения переговоров иногда вызывает у коллег удивление, но клиенты от него в восторге и объем продаж растет. Попытки привести стиль и методы всех менеджеров к общему знаменателю могут ухудшить результаты их работы. Однако некоторые аспекты их деятельности мы все-таки стандартизировали. Вот наши основные правила.
1. Все договоренности с клиентом фиксируются. В основном для этого используется электронная почта. В случае возникновения проблем мы всегда можем понять, когда и кем была допущена ошибка.
2. Быть всегда на связи. Наши клиенты разбросаны по всей стране, и менеджер должен быть готов ответить на вопрос в любое время дня и ночи.
3. Мы помогаем клиенту, а не создаем ему проблемы. Менеджер должен отвечать на вопросы клиентов, не откладывая их на потом. Даже если вопрос сложный, наш сотрудник не имеет права его проигнорировать. Ответ надо дать до конца рабочего дня.
4. Звонок клиенту должен быть информативен. При любом телефонном контакте с клиентом наш менеджер обязан поинтересоваться новостями его компании и поделиться информацией о том, что происходит у нас.
5. Нужно всегда помнить о важных событиях в жизни клиента. Например, у нас принято поздравлять партнеров с праздниками (день рождения Генерального Директора, Новый год).
Редакция журнала «Генеральный директор»