Бизнес и Управление        01 июня 2014        26         Комментарии к записи Как решить проблему дефицита кадров в регионах, где не хватает рабочих рук отключены

Как решить проблему дефицита кадров в регионах, где не хватает рабочих рук

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Почему предприятиям, расположенным в промзонах, недостаточно просто отвозить сотрудников на работу и обратно
  • Когда выплачивать годовой бонус работнику, чтобы тот не думал об увольнении
  • Сколько старым сотрудникам добавлять к премии за стаж
Решить проблему дефицита кадров можно, снизив потребность в таковых. Есть два способа.
1. Автоматизация ручного труда. Затраты на нее через некоторое время окупятся, так как Вам уже не придется постоянно изобретать новые сложные системы мотивации.
2. Стандартизация процессов производства. Это поможет Вам снизить требования к квалификации некоторых работников. В ряде случаев опыт лучших специалистов можно обобщить, составив понятные инструкции и алгоритмы, позволяющие за несколько дней подготовить к работе сотрудника более низкой квалификации.
Если эти способы пока для Вас недоступны, можно воспользоваться другими приемами. О них и пойдет речь в статье (см. Также таблицу).
Переведите часть подразделений в регион, где проблем с кадрами нет
В некоторых случаях от основного предприятия можно отделить экспериментальный цех, выпускающий пробные изделия, бухгалтерию, отдел продаж и т. д. Вот пример. Крупный издательский дом в Могилеве столкнулся с такой проблемой: почти все квалифицированные кадры нужного профиля уже стали его сотрудниками, а новых специалистов на местном рынке не было. Приглашать столичных профессионалов в регион выходило дорого: они соглашались на переезд лишь за большое вознаграждение. В результате руководство решило перевести часть производства и коммерческую службу (продажи, маркетинг, реклама) в столицу. У компании уже был там офис, и перевод подразделений повлек меньшие расходы, чем потребовались бы для компенсации кандидатам затрат на переезд в регион. Кроме того, эта мера позволила увеличить продажи в столичном и смежных с ним регионах.
Введите вахтовый метод работы, чтобы обучить местный персонал
Этот способ уже доказал свою эффективность. Возможно, в регионе неподалеку от Вашего есть компания того же профиля, что и у Вас. Переезжать к Вам ее сотрудники вряд ли захотят – а вот работать, допустим, неделю через две согласятся многие. Приведем пример. Завод по производству холодильного оборудования, расположенный недалеко от Москвы, не мог начать работу из-за недостатка сотрудников: предприятий схожего профиля в городе не было, а кроме того, толковые специалисты уезжали в столицу. Решение нашлось: на новое производство направили трудовой десант из головной компании. Люди работали вахтовым методом, заезжая на две недели (жилье и питание – за счет фирмы). Помимо запуска завода и наладки производственных процессов, велось также обучение местных рабочих. Соотношение опытных сотрудников и новичков на первых порах составляло 1 : 2. Через два месяца в десанте остались уже только мастера и бригадиры, а через полгода предприятие было полностью обеспечено местными кадрами. Дополнительным плюсом стало снижение текучки среди обученного персонала. Люди получили уникальную для своего города квалификацию и оценили возможность карьерного роста (мастеров и бригадиров на этом предприятии выбирали только из своих).
Можно прибегнуть и к более популярным методам: тесно сотрудничать с местными образовательными учреждениями, организовать систему наставничества или даже открыть собственный корпоративный институт. Вот еще один пример. Компания-автодилер с численностью персонала около 1500 человек, начав несколько лет назад активно выходить в регионы, столкнулась с дефицитом квалифицированных кадров. Чтобы решить проблему, компания организовала внутренний институт. Первоначально в нем обучали специалистов и руководителей, которые были готовы уезжать в командировки на длительный период. Но уже через три-четыре года оказалось, что обеспечить потребности фирмы в управляющем персонале намного проще, чем в слесарях и мастерах-приемщиках. Поэтому институт переориентировали на выпуск этих специалистов. Половину кандидатов привлекли из числа учащихся профильных колледжей и институтов, остальных нашли среди выпускников местных непрофильных образовательных учреждений. В итоге компания смогла полностью обеспечивать себя квалифицированными сотрудниками любого уровня.
Поощряйте за стаж работы в компании
Есть несколько способов дополнительно стимулировать Ваших старых сотрудников.
1. Увеличивать годовую премию пропорционально стажу, умножая сумму на соответствующий коэффициент. Он вычисляется по формуле:
Коэффициент стажа = 1 + число отработанных на предприятии лет? 0,1.
2. Выдавать разовые премии или вручать ценные подарки после нескольких (например, трех, пяти, семи) лет работы.
3. Повышать оклад за каждый отработанный период (год, три года, пять лет).
Наш опыт свидетельствует, что годовые бонусы эффективнее ежемесячных премий. При этом лучше выплачивать бонус не в начале года, а в конце I квартала. Тогда риск ухода опытного специалиста останется только во II и III кварталах: в I квартале сотрудник захочет дождаться премии, а в последнем побоится, уйдя, потерять годовой бонус. Важный нюанс: выплат за стаж заслуживают только работники с высокими или по крайней мере приемлемыми результатами. Лентяй, продержавшийся пять лет, не должен получать больше старательного новичка. В формулу расчета премии можно даже включить дополнительный коэффициент, отражающий качество работы (только не усложняйте – не стоит увязывать этот коэффициент больше чем с двумя критериями). Чтобы отсеять тех, кто не достоин прибавки, поручите отделу кадров разработать механизмы проверки квалификации и производительности.
Будьте как минимум не хуже других
Есть ряд факторов, которые нельзя отнести к серьезным преимуществам компании; тем не менее при их отсутствии не стоит ожидать притока адекватных соискателей на Ваши вакансии. В числе таких факторов – оплата труда не ниже среднерыночной, конкурентные условия и график работы, географическая доступность предприятия или организация доставки сотрудников к месту работы и обратно. В частности, чуть более высокая зарплата, чем в удобно расположенных фирмах, воспринимается работниками как необходимая компенсация времени, потраченного на дорогу. Сама же по себе доставка сотрудников на предприятие в промзоне не добавляет Вам очков, но лишь уравнивает Вашу компанию с другими. Если же в фирме работает много иногородних, есть смысл взять в аренду общежитие и сдавать им жилье на льготных условиях. Снять здание Вы можете совместно с каким-нибудь из соседних предприятий.
Приведем пример. Компания – производитель торгового оборудования переехала ближе к столице, обосновавшись в промышленной зоне. Но в этом районе работников нужной квалификации было мало – пришлось организовать ежедневную доставку двумя автобусами прежних сотрудников. Чтобы компенсировать неудобство, вызванное долгой дорогой, руководство компании организовало подвоз бесплатных горячих обедов. Такая мера убедила многих рабочих остаться на предприятии. Фирма тоже выиграла: доставка обедов позволила сократить перерывы, за счет чего повысилась производительность труда.
Рассказывает практик: Екатерина Королева — Руководитель отдела персонала ЗАО «Инновационная компания «Сан», Бердск
Нужны способы мотивации, которые привяжут сотрудника к компании на несколько лет
В 2008 году мы объединили на одной площадке отдел разработки, производство и офис. Для этого все мощности из Новосибирска перевели в Бердск. На переезд согласились не все. Специалистов стало не хватать, а в Бердске нужного числа рабочих требуемой квалификации не оказалось. Чтобы сохранить часть прежних сотрудников, мы пошли на уступки. Во-первых, организовали доставку из Новосибирска в Бердск несколькими комфортабельными автобусами. Во-вторых, разрешили некоторым работать удаленно и по гибкому графику. Конечно, в арсенале нашей компании есть и другие способы мотивации работников. Сегодня наилучший результат дают меры, способствующие тому, чтобы люди хотели эффективно работать у нас как можно дольше.
Обучение за счет компании. У нас принято выявлять лучших сотрудников в ходе олимпиады. По ее итогам мы вручаем медали и грамоты. Портреты отличившихся вывешиваем на сайте. Однако это не всё. Специальный бонус – направление на обучение, в том числе управленческим навыкам. Любое обучение дороже 5000 руб. мы обязательно фиксируем в дополнительном соглашении к трудовому договору, где говорится, что сотрудник намерен после учебы отработать в компании определенный срок, а при увольнении раньше оговоренной даты готов компенсировать затраты на подготовку. Эта мера также позволяет нам формировать кадровый резерв из специалистов, способных в будущем возглавить проект, занять руководящую должность, стать наставником или экспертом.
Автомобиль в подарок за участие в инновационных проектах и стабильную работу. В 2007 году наша компания запустила первое в России производство чернил для широкоформатной печати. Все участники проекта получили крупные денежные премии, а ключевые сотрудники нового производственного отдела могли выбрать, пользоваться ли им три года новым автомобилем Mitsubishi Lancer или Peugeot 308 корпоративного ярко-красного цвета, имея также право его последующего выкупа по остаточной стоимости, либо получить сопоставимые с его ценой премии. Сотрудники уже получили больше 50 машин, из которых около 30 выкуплено. Если же работник уволится до истечения трехлетнего срока, он в зависимости от решения администрации сможет либо выкупить автомобиль по остаточной стоимости, либо вернуть машину компании.
Внимательное отношение к выпускникам вузов, обеспечение возможности сделать карьеру. У нас работает много студентов, поэтому сложилась традиция отмечать День выпускника. Как правило, праздник устраиваем в июле, когда число выпускников достигает максимума. Непосредственный начальник вчерашнего студента в шуточной форме комментирует результаты его работы и составляет для него карьерный план.
Например, своему помощнику, только окончившему вуз, главный бухгалтер публично объявил, что видит его через пять лет своим преемником. Затем руководство компании вручает молодому специалисту диплом работника и приглашает на чаепитие.
На вакантные должности руководителей мы всегда выбираем кандидатов из числа сотрудников. Главный критерий отбора – не стаж в подразделениях продаж или сервиса, а работоспособность, готовность развиваться, оптимизм и умение брать на себя ответственность. Например, руководителем нашего китайского подразделения стала бывшая офис-менеджер (а позже она заняла должность директора производства).
Помощь в покупке жилья. Чтобы повысить лояльность сотрудников, наша компания стала выдавать по 500 тыс. руб. в дополнение к деньгам, выделяемым на покупку жилья правительством Новосибирской области. Претендент должен иметь стаж в компании не меньше года. Его кандидатура выдвигается голосованием на собрании коллектива, а затем утверждается руководителем направления. Взамен сотрудник обязуется отработать в компании не меньше четырех лет – иначе ему придется вернуть выданный кредит с процентами по средней ипотечной ставке.
В кризис недофинансирование со стороны акционеров, а также общий спад экономики привели к задержкам выплат. Тогда основной акционер компании дал персональные гарантии, что кредиты сотрудников будет гасить при любых обстоятельствах, даже если на счетах компании денег не окажется. Это позволило сгладить напряжение, накапливавшееся в коллективе (см. также: Как отвлечь внимание работников от зарплаты).
Акции – рабочим. В 2010 году у нас прошла дополнительная эмиссия акций (их количество выросло с 30 млн до 150 млн). Часть ценных бумаг была роздана ключевым сотрудникам, а часть мы предложили рабочим по номиналу (1000 руб. за штуку). Эта мера позволила сильнее привязать к компании сотрудников, фактически ставших акционерами.
Привлекательность вакансий. Если Вы хотите обеспечить приток специалистов, сопровождайте объявления о вакансиях красочными фотографиями. Например, мы добились хорошего эффекта, разместив на популярных в Новосибирской области сайтах иллюстрированные репортажи о работе в нашей компании (цикл «Один день в «Сан»).
Как отвлечь внимание работников от зарплаты
Глобальный кризис усугубился для нашего предприятия недофинансированием со стороны основных акционеров. Результатом этого стали многомесячные задержки зарплаты. Чтобы ослабить остроту этой темы, мы стали тщательнее контролировать соблюдение режима рабочего времени, трудовой и исполнительской дисциплины. В то же время руководство информировало персонал о мерах, принимаемых для привлечения денег, о достижениях компании в области разработок и т. п. В результате тема задержек зарплаты перестала для сотрудников быть самой актуальной. А вскоре выплаты стабилизировались, и работа пошла в штатном режиме.
Рассказывает практик: Ирина Гурченко — Директор по персоналу холдинга «ГалоПолимер», Москва
У нас два завода – в Кирово-Чепецке и Перми. Это высокотехнологичные предприятия, и там всегда есть заинтересованность в опытных и квалифицированных сотрудниках. Чтобы не допускать серьезной текучести кадров, а также привлекать новых работников, мы используем как финансовые, так и нефинансовые методы. Последние подразделяем на две категории.
Классические способы нефинансовой мотивации. К этой категории относятся льготы для сотрудников и социальный пакет:
  • На промышленных площадках круглосуточно работают здравпункты и стоматологические кабинеты (обслуживание в них бесплатное);
  • По договорам добровольного медицинского страхования наши сотрудники могут пользоваться дорогостоящими медицинскими услугами и проходить курсы реабилитационно-восстановительного лечения;
  • Дети работников во время летних школьных каникул отдыхают в загородных оздоровительных лагерях по льготным путевкам;
  • Сотрудникам предоставляются абонементы в бассейн и тренажерные залы;
  • Регулярно проводятся семейные дни здоровья, спортивно-оздоровительные мероприятия, за деньги компании приобретаются спортивная экипировка и спортинвентарь для заводчан-спортсменов.
Прочие способы нематериальной мотивации. Огромное значение для сотрудников имеют возможности дальнейшего развития и признание заслуг. Например, работники нашей компании за особые трудовые достижения могут быть представлены к награждению орденами и медалями России, присвоению почетных званий, вручению грамот правительств Кировской области и Пермского края. Всего с 1983 года на наших заводах награжден 201 сотрудник. Их средний трудовой стаж – 20 лет.
Редакция журнала «Генеральный директор»