Обо всем        08 июня 2014        29         Комментарии к записи Как сделать, чтобы топ-менеджеры не расслаблялись и не расхолаживали сотрудников отключены

Как сделать, чтобы топ-менеджеры не расслаблялись и не расхолаживали сотрудников

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как взбодрить руководителей, меняя что-то в масштабах всей компании, а как – стимулируя их самих
  • Из-за каких Ваших управленческих ошибок работоспособность топ-менеджеров может понизиться
  • Как организовать отпуск топа, чтобы он сам стал проситься на работу
  • Есть ли универсальное решение проблемы расслабленности топов
Говорит: Валерий Митякин — Соучредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука», Москва
При лечении многих недугов важно восстановить баланс и утраченную гармонию. При избытке чего-либо надо убрать лишнее, при нехватке – добавить. Любая компания подобна живому организму, и расслабленность руководителей можно рассматривать как своеобразную болезнь (см. рисунок). Она заразна, так как может распространиться на весь персонал предприятия. Чтобы выправить ситуацию, Генеральный Директор и владельцы бизнеса должны осознать, что пришло время изменений. Когда они наберутся решимости и приступят к организационным реформам, начнут делать то, что раньше никогда не делали, расслабленность на самом верху пройдет, и бодрящий импульс распространится на всю организацию.
Как избавиться от расслабленности в компаниях с демократическим стилем управления
В подобных компаниях культивируется творческое, отчасти игровое отношение к работе. Деятельность фирмы поддерживается доброй волей сотрудников, их общим интересом. Правил и требований немного. Оплата высокая и не всегда зависит от результатов. На начальном энтузиазме и творческом порыве предприятие идет в гору, но потом, возможно, свободы оказывается слишком много, и компания становится похожа на клуб по интересам. Появляется расслабленность, а уровень производства и продаж снижается. Чтобы вылечиться, демократическим организациям нужно немного усилить дисциплину и контроль.
  • Сформулировать разумные правила взаимодействия для разных подразделений и довести эти правила до каждого сотрудника.
  • Наладить дисциплину. Сотрудники должны соблюдать принятые правила и делать то, что от них ожидается, а не только то, что они хотят.
  • Четко описать должностные обязанности каждого работника и требовать их выполнения.
  • Ввести систему планирования. Сотрудники компании должны составлять еженедельные и ежедневные планы, а непосредственные руководители – контролировать их выполнение. Придать планированию приоритетный характер по сравнению с любыми другими видами деятельности.
  • Установить нормы (требуемые объемы производства) и добиваться их выполнения. Это позволит компании процветать, а сотрудникам хорошо зарабатывать.
Я был директором нескольких малых бизнесов в течение 10 лет (сейчас передал функции оперативного управления другим). Самая большая компания была у меня в конце 2000 года, в ней работали 220 человек. Мы создали сеть магазинов по продаже оборудования для систем отопления и водоснабжения, а также оказывали услуги по монтажу. Я был демократичным директором, всегда тяготел к согласию в коллективе и избегал какого-либо принуждения (и до сих пор считаю, что взаимодействие, основанное на общих целях и взаимопонимании, – наилучший вариант для бизнеса). Однако надо признать, что время от времени в моих компаниях руководители расслаблялись и результаты ухудшались. Тогда я применял новые инструменты управления. Приведу пример. Продажи в магазинах стали снижаться. Чтобы исправить ситуацию, я ввел еженедельное планирование для каждого из управляющих магазинами и производством. Составил четкую форму плана на неделю: когда и что сделать, каков должен быть результат – и потребовал обязательной отметки о выполнении. Управляющие приезжали ко мне с готовым планом для своей группы. Мы встречались и сначала просматривали план предыдущей недели – определяли, что сделано и каковы результаты. Ведь преемственность планов очень важна. Потом рассматривали план на следующую неделю, обсуждали и дополняли его. Встреча длилась не более получаса. Через некоторое время я получил подтверждение тезиса, что контроль равен доходу. Я увеличил контроль, магазины стали развиваться, и доход тоже стал расти. Лекарство для чересчур демократичных компаний пошло нашей структуре на пользу: больше дисциплины и контроля – и болезнь расслабленности стала проходить.
Как избавиться от расслабленности в компаниях с авторитарным стилем управления
На таких предприятиях обычно принят жесткий стиль руководства, много правил и мало свободы. Расслабленность возникает, когда начальники устают играть роль погонщиков персонала, а сотрудники, заметив, что жесткость требований наконец снизилась, начинают работать спустя рукава. Вот лекарства для таких компаний.
  • Предоставить больше полномочий сотрудникам. Например, ввести такую форму взаимодействия, когда работник не просит указаний от руководителя, а сам описывает ситуацию, собирает данные и предлагает на их основе решение проблемы. Руководитель же соглашается или не соглашается с этим вариантом.
  • Ввести в трудовую деятельность элемент игры. Например, отмечать рекорды. Самый высокий результат в какой-нибудь области должен быть замечен и поощрен наградой. Допустим, в этом месяце поступило больше всего обращений от клиентов. Надо обязательно упомянуть это достижение специалиста по продвижению на общем собрании, поздравить его и выплатить премию. Можно отмечать самый высокий уровень продаж, производства и т. д.
Другой пример из моей практики. Получив отличный результат, я продолжил налаживать отчетность, контроль и дисциплину. Меня поддержали топ — менеджеры, но в какой-то момент я почувствовал, что в компании нарастают бюрократия и авторитарность. Понимания, согласия и сотрудничества стало меньше, результаты ухудшились. Я понял, что мы незаметно пересекли грань между свободным в разумных рамках трудом и чрезмерной заорганизованностью. И я решил предоставить сотрудникам больше свободы. Мы организовали игры – такие, в которых нет проигравших. Одна из них называется «Кенга». На общем собрании сотрудникам раздавались жетончики с изображением кенгуру (это логотип одной из наших фирм). Жетончик имел денежный эквивалент 500 руб. Сотрудник мог передать свою «кенгу» любому коллеге, который, по его мнению, показал наилучшие результаты и принес наибольшую пользу компании за прошедшую неделю. Однако об этих заслугах следовало рассказать, аргументируя свой выбор. Победителю, набравшему наибольшее количество жетонов, вручали «суперкенгу» – денежный бонус. Иногда герои недели получали очень солидную премию. Эта добрая игра всем нравилась, настраивала на достижения и дарила положительные эмоции. Думаю, что на еженедельные собрания сотрудники приходили не только потому, что так надо, но и из-за интереса к финальному шоу.
Как избавиться от расслабленности в аморфных фирмах
К такому, лишенному четкости и определенности типу относятся компании, в которых отсутствуют жесткие правила и ограничения, но нет свободы творчества, общего интереса. Управление в них проводится бессистемно, беспланово и бесконтрольно. Работать сотрудникам неинтересно, и они не слишком напрягаются. Все в такой компании идет кое-как.
Чтобы расшевелить такие структуры, руководителям надо добавить драйва: поставить перед сотрудниками масштабные цели, дать им больше полномочий, но одновременно усилить дисциплину и ввести планирование, алгоритмизировать правила взаимодействия подразделений и работников, определить нормы и должностные обязанности. Очень полезным будет создать и запустить в компании систему обучения.
Что поможет компаниям любого типа
Панацея – мифологическое универсальное лекарство от всех болезней. Так звали дочь греческого бога медицины, врачевавшую любой недуг. Существует ли панацея для бизнеса? На мой взгляд, есть средство, которое пойдет на пользу компаниям любого типа. Это партнерская система распределения вознаграждения, основанная на результатах работы каждого сотрудника. В премиальный фонд отчисляется определенный процент дохода компании, и этот общий пирог делится по ясным и оговоренным правилам между всеми сотрудниками в зависимости от личных результатов каждого. Конечно, для введения такой системы надо будет определить, какой продукт или услугу производит каждый сотрудник, и регулярно отслеживать его достижения. Это создаст прямую связь между результатами труда и доходами.
Расслабленность сотрудника немедленно отражается на его доходах, уменьшая их.
Разумеется, такая система должна повысить активность работника.
Говорит: Сергей Шкарупа — Генеральный Директор группы компаний «Санна», Москва; кандидат технических наук
Я не раз успешно применял некоторые способы избавления руководителей от расслабленности. Речь идет не о бонусах и премиях.
Отпустить топ-менеджера в отпуск на три месяца. Причем на первые недели составить для него специальную программу отдыха. Обычно больше 1,5–2 месяцев отпускники не выдерживают и возвращаются. В 2007 году у меня устал руководитель отдела продаж. Я отправил его на две недели в морское путешествие на яхте с моим знакомым шкипером – в район, где было не очень спокойно. Новая обстановка переключила его мозги практически на 100%. Потом на полмесяца я организовал ему семейную поездку. А потом заявил, что, по моему мнению, он еще недостаточно отдохнул, и он отбыл еще на две недели на остров в хороший отель, где совершенно нечего было делать. За все время отдыха он не получал никакой информации с работы. Через неделю пребывания на острове он уже просился назад. Мои расходы составили 9 тыс. долл. США, но взамен я получил активного и готового к напряженной работе топ-менеджера.
Поменять руководителей местами на срок от полугода до полутора лет. Это очень эффективный способ взбодрить сразу двух топ-менеджеров. О перестановках я предупреждаю за два месяца. Причем стараюсь перевести работников так, чтобы каждый оказался на месте того, кем был особо недоволен. И так я поступаю со всеми топ-менеджерами каждые четыре-пять лет. Самый сильный эффект от таких перестановок – руководители перестали меня беспокоить и все проблемы решают сами.
Отправить менеджера поработать в другие компании или к конкурентам. Я так делал два раза. Один из руководителей вернулся, а второй остался у конкурентов, потому что ему дали долю в бизнесе, но позже все равно выгнали (зато мы теперь с владельцами той компании друзья).
И еще один вариант. Можно забрать у расслабленных руководителей ключевых сотрудников, переведя их с повышением в другие подразделения.
Редакция журнала «Генеральный директор»