Обо всем        04 июня 2014        105         Комментарии к записи Как стимулировать персонал генерировать полезные идеи отключены

Как стимулировать персонал генерировать полезные идеи

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как глава фирмы Practicum Group добивается, чтобы сотрудники приходили к нему не с проблемами, а с решениями
  • Как Генеральный Директор группы компаний «Санна» выбирает из множества идей те, на которые стоит тратить время и деньги
  • Как наладить прием предложений от сотрудников: опыт УК «Альфа-капитал»
Раскачать сотрудников, чтобы они начали предлагать идеи, как улучшить процессы, – это только полдела. Самое сложное – выбрать из потока действительно стоящие идеи и воплотить их в жизнь, добившись ощутимого эффекта. В этой статье Ваши коллеги рассказывают, как они собирают, а затем внедряют ценные предложения сотрудников.
Опыт практика: Евгений Котов — Учредитель и Генеральный Директор компании Practicum Group, Москва
Сотрудники, находя решения для оптимизации каких-либо бизнес-процессов, становятся лояльнее к компании. Поэтому Генеральный Директор, стремящийся к процветанию предприятия, должен поощрять подчиненных генерировать полезные идеи. Я говорю не только об оригинальных, прорывных, инновационных предложениях – в большинстве случаев достаточно, чтобы сотрудники умели самостоятельно решать рутинные рабочие проблемы.
Кто не желает ничего улучшать, потому что «нам за это не платят», – те, скорее всего, не предложат Вам ничего ценного. Но большинство работников, я уверен, захотят внести свой вклад в развитие компании. Для этого очень важно начать использовать на предприятии такой подход, который позволял бы сотрудникам постоянно выдвигать идеи и вовремя получать отклик от Вас, Генерального Директора. Как это сделать?
Примерно шесть лет назад я нашел одно простое и интересное решение, которое с успехом использую у себя, а также порекомендовал больше чем 1000 руководителей. Повесьте на дверь своего кабинета табличку с надписью «Принес проблему – захвати и решение: без него не приму». Кто-то из сотрудников, конечно, скажет, что теперь вообще не станет обращаться с вопросами к руководству. Но будут и такие, кто найдет для той или иной проблемы решение – и не исключено, что интересное. Однако просто повесить табличку с волшебной надписью, разумеется, недостаточно – обязательно нужно объяснить работникам, чего конкретно Вы от них ждете. Как показывает мой опыт, лучше всего, если решения приносят в письменном виде и сопровождают обоснованием: это экономит Ваше время. У нас в компании такое обоснование называется ЗРС (завершенная работа сотрудника; см. рис. 1). Эту форму я позаимствовал из административной системы Л. Р. Хаббарда. В бланке ЗРС три графы:
  • «Ситуация» (описание проблемы);
  • «Данные» (вся информация по проблеме);
  • «Решение» (можно предложить ряд вариантов).
Признайтесь, обычно сотрудники приходят к Вам лишь с проблемами. А форма, подобная нашей ЗРС, помогает легко преодолеть это препятствие – они сами начнут думать, как устранить затруднения, и станут предлагать свои идеи; в противном случае вопрос просто не будет решен. Если в ЗРС во второй и третьей графах недостаточно данных – просто возвращайте ее подчиненному с резолюцией «Недостаточно данных» или «Найдите другое решение». Главное – добиваться, чтобы сотрудник продолжил думать над ситуацией, нашел приемлемое решение и согласовал его с Вами. Но ни в коем случае не решайте проблему работника за него.
Опыт практика: Сергей Шкарупа — Генеральный Директор группы компаний «Санна», Москва; кандидат технических наук
Стимулировать надо не генерацию идей, а их реализацию
Генерация новых идей – нужный для компании процесс. Но большинство из них – даже не мысль, а проблеск мысли. Ведь зачастую энтузиасту понятна лишь небольшая часть процесса – он не понимает, как работают все подразделения компании (особенно это верно в отношении молодых сотрудников, которые неудержимо кипят идеями). Несмотря на это, сотрудник всегда уверен, что его идея необычайно хороша. Между тем воплощение любой инициативы состоит из многих этапов: мысль, идея, расчет, проект, внедрение, реализация, результат. Вот почему я считаю, что в первую очередь надо не генерировать идеи (их и так всегда будет много), а стимулировать их реализацию.
Нет ничего хуже, чем предложение, сделанное в пустоту. Сотрудник предлагает идею, ему говорят: «Молодец!», а потом из-за текучки про идею забывают, или присваивают себе, или не реализуют до конца и идея тихо умирает. Либо же поручают реализацию самому энтузиасту – причем не освобождая от основной работы, не наделяя нужными полномочиями, не предоставляя помощников, не давая понятного стимула (повышение в должности, увеличение оклада). Пара таких случаев – и желание предлагать идеи пропадет даже у великого энтузиаста.
Избежать таких ошибок можно, если сотрудники будут просчитывать пользу каждого предложения и подавать его руководителю в виде небольшого бизнес-плана. Тогда автор сам увидит, каких затрат потребует реализация его инициативы и какую выгоду она принесет компании, – ведь при подготовке плана он будет вынужден разобраться, как устроен процесс и как связан с другими. Если мой сотрудник выдвигает идею, я прошу его объяснить:
  • Что нужно ему для реализации предложения (люди, деньги, офис и т. д.);
  • Что он хочет получить по итогам внедрения для себя (если у сотрудника нет личной заинтересованности, дело можно и не начинать);
  • Как будет строиться деятельность рабочей группы, готов ли бизнес-план;
  • Кто из сотрудников может курировать проект.
Только если я получаю на все эти вопросы четкие, продуманные ответы, есть смысл тратить на реализацию идеи время, силы и деньги.
Другие действенные стимулы генерировать идеи
Концерт звезды в подарок. Если сотрудники компьютерной компании «Продвижение» каждый месяц в течение года подают пять идей по усовершенствованию бизнеса, то директор оплачивает выступление любой звезды российской эстрады на новогоднем корпоративе. Для работников компании уже пели «Ария», «Би-2» и Кристина Орбакайте.
Возможность изменить мир. На российских заводах компании Alcoa каждое предложение сотрудника оценивается в 50 виртуальных рублей, которые попадают в виртуальную «бочку с медом». Как только набирается 500 тыс. руб., предприятие сумму обналичивает и направляет на благотворительность или на улучшение условий труда персонала, причем как израсходовать полмиллиона – решает коллектив. Деньги из первой «бочки с медом» пошли Самарской школе — интернату №113 на оборудование для коррекционного лечения. Вторая «бочка с медом» обеспечила рабочим в цехах холодильники, чайники и микроволновые печи. А третью рабочие передали Самарской школе-интернату №4, где учатся глухонемые дети.
Дополнительный отпуск. В международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA людей стимулируют свободным временем. За каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за пять реализованных – дополнительный оплачиваемый недельный отпуск.
Креативный приз. Одна российская компания никак не могла придумать название для нового продукта и решила заинтересовать сотрудников предлагать идеи. Руководитель выбрал приз – спортивный велосипед, поставил его на проходной и объявил о конкурсе на лучшее название. За неделю поступило больше 30 вариантов, из которых и был отобран подходящий.
Подготовлено редакцией по материалам открытых источников
Опыт практика: Юрий Григорьян — Заместитель Генерального Директора, директор департамента управления персоналом УК «Альфа-капитал», Москва
Как наладить систему сбора предложений от сотрудников
Если Вы хотите систематизировать работу с предложениями, руководствуйтесь таким алгоритмом.
Шаг первый. Выясните, есть ли потребность что-то менять. Прежде всего опросите сотрудников, работающих «на передовой» (обычно это продавцы). Поинтересуйтесь, чего им не хватает в работе. Если персонал лоялен к компании, будет много предложений. Особенно интересны мнения сотрудников региональных представительств. Если в разговорах работники не выскажут инициатив, то, как показывает практика, система подачи идей зачахнет в первый же месяц из-за отсутствия предложений.
Обратите внимание: важно именно личное общение. Ни рассылка анкет, ни опрос по электронной почте результата не дадут: на формальный вопрос будет формальный ответ. Если сотрудников много, полезно сделать контрольную выборку. Ваша цель – не выяснить мнение каждого, а представить ситуацию в целом. У нашей управляющей компании 10 представительств, и в командировках я общался с каждым из сотрудников.
Шаг второй. Опишите систему сбора идей. К этому шагу стоит переходить, если первый этап прошел успешно. Основные правила:
  • Система должна быть простой в использовании;
  • У автора идеи должна быть возможность отслеживать ход рассмотрения заявки;
  • Генеральный Директор должен легко контролировать весь процесс;
  • Должны быть продуманы методы поощрения за хорошие идеи: если Вы хотите приучить персонал постоянно выдавать идеи, нужно за каждую платить вознаграждение; если задача – совершенствование бизнес-процессов и вовлечение сотрудников в работу над реализацией, то поощрять надо только за успешно воплощенные предложения.
Шаг третий. «Продайте» новую систему сотрудникам. Подготовьте красочную презентацию проекта. Ее задача – вызвать в работниках желание что-то менять в компании. Публикуйте в интранете, еженедельно рассылайте по электронной почте и сообщайте на собраниях сведения об интересных идеях и ходе их реализации, о сотрудниках, идеи которых смогли изменить жизнь компании.
Опыт практика: Юрий Чинчик — Руководитель службы качества и промышленной безопасности научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский
При каких условиях выдавать идеи начинают даже рабочие
Рабочие лучше своих руководителей знают, как усовершенствовать процесс производства. Поэтому в 2006 году у нас на предприятии внедрили систему подачи и реализации предложений «Мы хотим жить лучше». Четыре года спустя, чтобы оперативнее реагировать на инициативы, касающиеся охраны труда, выделили из нее отдельную систему – «Мы за безопасный труд». Рассматриваются любые идеи – этим «Мы хотим жить лучше» в первую очередь и отличается от общепринятой системы рацпредложений. Приведу пример. На ленточнопильном станке из-за того, что мы используем заготовки только круглого сечения, периодически обрывало винты крепления губок, зажимающих деталь. Это вело к простоям оборудования. По предложению рабочего конструкция крепления губок была изменена, и проблема исчезла.
Что требуется сделать, чтобы сотрудники начали выдвигать полезные предложения?
Во-первых, нужно дать время. Пусть люди привыкнут к тому, что у них есть возможность выходить с инициативами. Например, в 2006-м нам за полгода поступило около 80 предложений. А за 2010-й – уже 1301, из которого 300 с небольшим мы внедрили.
Во-вторых, надо демонстрировать, что Вы реализуете предложения. Мы столкнулись с такой проблемой. Привыкнув к новой системе, рабочие начали выступать с идеями, однако затем поток предложений сократился. Люди говорили: «А что толку писать? Мы пишем – ничего не внедряется». Анализ ситуации показал, что такая проблема есть. Инженеры перегружены, поэтому часто внедрение затягивается. Тогда мы сказали рабочим: «Готовы ли вы не только подавать предложения, но и участвовать в их реализации?». Они согласились. (А вот инициативы, касающиеся безопасности, всегда рассматриваются сразу – именно для этого и запущена система «Мы за безопасный труд».)
В-третьих, поощряйте сотрудников, выдвигающих идеи. Насчет поощрений, впрочем, есть разные точки зрения, но на начальном этапе материальные стимулы необходимы. Сегодня сотрудник нашей фирмы за один только факт внесения предложения получает гонорар – 50 руб., если идея касается чужого участка работы, и 200 руб., если его собственного. Если же работник сам реализует свое предложение или по крайней мере организует процесс его внедрения, гонорар составляет уже 1000 руб.
Систему предложений мы постоянно развиваем. Например, год назад ввели такое новшество: если инициатива сотрудника затрагивает работу его участка, то решение о целесообразности предложения выносит бригада. К сожалению, пока такой порядок не всегда эффективен: нужно время, чтобы люди привыкли, научились брать на себя ответственность, перестали бояться ошибок. Лишь после этого они смогут – и будут – принимать верные решения.
Рассказывает практик: Ольга Соколова — Директор по персоналу и член совета директоров компании «3M Россия», Москва
Культуру генерации идей нужно прививать сотрудникам с первого дня их работы на предприятии. У нас есть разные возможности предложить идею.
Например, на заводе в Волоколамске на видном месте висит доска предложений. Каждый сотрудник может взять с этой доски бланк заявки, заполнить его и положить обратно. Форма очень простая – надо заполнить всего четыре графы: «Дата», «В отдел», «От кого (Ф. И. О.)», «Предложение». Остальные графы – «Принял (Ф. И. О.)», «Дата реализации (предварительно)», «Что сделано», «Дата, Ф. И. О., подпись» – заполняет тот, кто реализует идею. Сотрудник, которому поручено вести доску предложений, собирает карточки и раздает их руководителям указанных отделов, куда адресована идея.
Еще пример. Наш отдел работы с клиентами использует «копилку идей» – специальную папку на общем сетевом диске. Каждый сотрудник может оставить в ней свое предложение, а другой, заинтересовавшийся реализацией идеи, – осуществить ее.
На внутреннем сайте компании на странице «Сообщество продаж» есть раздел «Блог продавца», где все желающие тоже могут оставить свои предложения. Однажды сотрудник отдела стоматологической продукции поделился опытом, как за 15 минут договориться с клиентом о сделке, задав ему всего три вопроса. Вот эти волшебные вопросы: «О 3M знаете?», «Над чем Вы сейчас работаете?», «Что нужно сделать, чтобы Ваша компания закупила для своего проекта продукцию 3M?». Эти вопросы просты и очевидны, но для сотрудника они стали важной наработкой, и компания признает его заслугу. А вот еще пример. Работник отдела электротехнического оборудования предложил создать «дежурный чемодан» – что-то вроде полевой мастерской.
Открывая такой чемодан, продавец получает все необходимое для проведения презентаций; клиент же может отдать должное нашим профессионализму и системности. Всего за 2011 год в блоге появилось больше 70 подобных предложений, и многие из них реализованы.
Редакция журнала «Генеральный директор»