Обо всем        31 мая 2014        74         Комментарии к записи Какими качествами должен обладать толковый начальник отдела продаж отключены

Какими качествами должен обладать толковый начальник отдела продаж

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как распознать менеджера, который сумеет построить систему активных продаж
  • По каким признакам глава группы компаний «Санна» заключает, что кандидат не будет хорошим директором по продажам
  • Почему Генеральный Директор сети турагентств уверен, что руководителей офисов продаж лучше растить внутри компании
Распознать толкового начальника отдела продаж на первом собеседовании непросто: человек должен показать себя в деле. С другой стороны, если Вы отдадите руководство продажами менеджеру, проверенному годами работы, желаемого результата тоже можно не получить. Ведь хороший продавец – вовсе не то же самое, что хороший руководитель других продавцов. В этой статье опытом делятся Ваши коллеги, сумевшие подобрать сильных директоров по продажам.
Говорит: Никита Елкин – Генеральный Директор компании «Организация бизнеса – XXI», Владивосток
Я почти каждый день подбираю сотрудников отделов продаж для своих клиентов. Поделюсь некоторыми наблюдениями.
Выбор начальника отдела из числа действующих сотрудников. Ситуация, когда главой службы продаж назначают одного из рядовых ее работников, хорошо знакомого со спецификой компании, на первый взгляд идеальна. Но, как показывает наш опыт, на деле такое решение не всегда оказывается удачным. Главных рисков в этом случае два: во-первых, не исключено, что Вы потеряете результативного продавца, а хорошего руководителя взамен не получите; во-вторых, давний сотрудник может отказаться от каких-либо изменений в системе продаж, объясняя свою позицию тем, что «и раньше все нормально работало». Разберу оба риска подробнее.
Ваши продавцы хорошо понимают специфику компании, а вот методикой активного развития продаж большинство из них владеет слабо. Они уже пригрелись на наработанной или полученной от собственника клиентской базе и редко стремятся ее развивать. Стоит упомянуть и звездную болезнь, которую провоцирует ложное ощущение незаменимости. Кстати, когда такие сотрудники уходят в другую фирму, даже схожего профиля, они редко завоевывают там те же позиции, какие имели на прежнем месте: в новой компании ключевые заказчики уже разобраны своими «звездами», а навыки развития клиентской базы менеджеры утратили (а может, и вовсе никогда их не имели).
Теперь о сложностях с внедрением методики активных продаж. Большинство давно работающих продавцов привыкают к сложившейся на предприятии ситуации, и у них нет заинтересованности как-либо изменять систему продаж. Такие изменения воспринимаются ими как угроза налаженному процессу работы. Особенно сильное отторжение у начальника, выросшего из продавцов, возникает, если нововведения требуют от него дополнительных управленческих усилий, например участия в оперативных совещаниях, анкетировании клиентов и т. п. Поэтому компаниям, где система и методика активных продаж только внедряются или вообще отсутствуют, редко удается достичь успеха, если начальником отдела становится вчерашний менеджер.
Но допустим, Вы все-таки хотите повысить действующего сотрудника. Тогда есть смысл поручить ему (а лучше – всем работникам отдела, если Вы еще не определились с конкретной кандидатурой) активное развитие клиентской базы. Для этого установите нормативное число встреч с потенциальными клиентами в день и в неделю и отслеживайте достижение заданных показателей. Впрочем, контролировать нужно не только этот параметр, а всю цепочку продаж: холодные звонки, назначенные и проведенные встречи (первые и повторные), подписание договоров, отгрузку и оплату.
Обычно, оценивая работу менеджеров по продажам, мы принимаем за норму результативность 10%. Например, 10 холодных звонков должны обеспечить не меньше чем одну первую встречу, 15 первых и повторных встреч – привести как минимум к двум сделкам с оформлением заявки, подписанием договора и отгрузкой. Если результативность ниже, значит, продавец сделал что-то неправильно. Может быть, он позвонил недостаточному числу клиентов, а может, не умеет назначать встречи или дожимать сделки. Как показывает практика, в основном опытные менеджеры по продажам не справляются с нормативами из-за лени.
Подбор начальника отдела продаж на рынке. Мы обычно вместо индивидуальных собеседований проводим открытый конкурс, приглашая 10–25 соискателей. Цель конкурсов – не перекупить топ-менеджера другой компании, а выбрать из числа тех, кто ищет работу, самых подходящих (имеющих личный опыт продаж, целеустремленных, системно мыслящих, дисциплинированных) и заинтересованных в предлагаемой должности.
Отбор проходит в несколько этапов, после каждого из которых комиссия во главе с Генеральным Директором компании-клиента отсеивает часть кандидатов. Вот что это за этапы.
1. Блиц-интервью.
2. Ролевая игра.
3. Анкетирование и тестирование.
4. Индивидуальное собеседование с членами комиссии, в том числе с директором (к этому этапу остается не больше восьми кандидатов).
Часть претендентов (обычно два – четыре человека), явившись в назначенное время и увидев, сколько у них соперников, уходят. Это хорошо. Одна из задач конкурса в том и состоит, чтобы с ходу отсеивать соискателей, не готовых всеми силами бороться за получение работы. Ведь мы ищем руководителя отдела активных продаж – этот сотрудник должен быть готов к действию и не бояться конкуренции.
Замечу, что обычно мы делаем ставку на опытных менеджеров по продажам, не имеющих возможности карьерного роста у себя в компании. Иначе говоря, подыскиваем классного продавца без опыта управленческой работы. Обычно за полторы недели приходит от 40 до 100 резюме, что позволяет нам провести полноценный отбор, выделив лучшего из числа тех, кто ищет работу прямо сейчас.
Говорит: Сергей Шкарупа – Генеральный Директор группы компаний «Санна», Москва; кандидат технических наук
Хороший начальник отдела продаж должен увеличивать объемы сбыта. Понять при первой встрече, как справится со своими обязанностями тот или иной кандидат, непросто. На собеседовании претендент ничего нового Вам не скажет; к тому же, скорее всего, будет Вас обманывать (а если он не сумеет обмануть Вас, чтобы продать себя подороже, то его вообще нет смысла принимать на работу).
Так что оценить эффективность нового главы отдела продаж удастся спустя пять-шесть месяцев. Но есть признаки, которые раньше укажут на то, что Вы сделали не лучший выбор.
1. Чрезмерная увлеченность отчетами. Многие из них будут бесполезными, а на изучение других придется тратить время и силы. Достаточно всего нескольких красноречивых показателей. Поэтому поинтересуйтесь у кандидата, как он намерен отчитываться о своей работе.
2. Неформальный внешний вид, эксцентричное поведение. Это недопустимо, поскольку директор по продажам будет представлять компанию и Вас лично перед партнерами и клиентами.
3. Нежелание брать на себя ответственность. Руководитель отдела продаж не имеет права избегать сложных клиентов, перекладывать работу с ними на других, устраивать интрижки внутри отдела или между своим и другими подразделениями. Сотрудники с этими недостатками распознаются по двум характерным чертам. Во-первых, виновными в провале задания они всегда объявляют кого-то другого. Некоторые даже заявляют, что рынок и люди у нас в стране не те! Во-вторых, они всегда стараются наладить с Вами дружеские отношения. Они пытаются вовремя помочь, подыграть, угодить, согласиться с Вашим мнением, даже если оно неверное. Результат же для них вторичен.
4. Жалобы. Начальник службы продаж не должен говорить Вам, почему у него что-то не получилось. Его отчет должен содержать информацию о том, что он сделал, какого результата добился и какие шаги намерен предпринять дальше. Как только Ваш директор по продажам начнет оправдываться, жаловаться и хныкать, можете смело его увольнять. Если этого не сделать, Вы не заметите, как станете выполнять работу за него.
5. «Универсальность». Большинство специалистов сильны лишь в какой-то одной области: один умело налаживает управление отделом, другой верно выбирает стратегию, третий отлично обеспечивает качество работы, четвертый мастерски привлекает клиентов, пятый разумно решает спорные вопросы. Универсалов не бывает – обычно в одном человеке сочетаются лишь два-три качества. Поэтому мой совет: сначала определите, какие задачи должен решать Ваш главный продавец, а уже потом подыскивайте нужного человека.
И последнее. Никогда не берите на работу в свою компанию тех кандидатов, которые предлагают Вам привести клиентов с прежнего места работы. На первый взгляд это соблазнительно – но, уйдя от Вас в другую фирму, такой сотрудник переманит и Ваших заказчиков.
Говорит: Сергей Ватутин – Генеральный Директор сети туристических агентств «1001 тур», Москва
В сетях турагентств не бывает одного директора по продажам – в каждом офисе за объемы продаж отвечает его руководитель. Вот каким требованиям должны соответствовать эти сотрудники.
1. Заслуживать доверия. Все подразделения достаточно автономны, и знать, что ежеминутно происходит в каждом из них, мы, работники головного офиса, не можем. Поэтому главное требование к руководителю офиса продаж – это чтобы я мог ему доверять.
2. Приносить прибыль. Дело даже не в том, чтобы глава офиса лично продавал как можно больше (хотя, безусловно, начальник должен быть хорошим продавцом). Умение возглавить коллектив, повести за собой, заинтересовать подчиненных перспективными идеями, инновационными схемами продаж и привлечения клиентов, обучить мастерству телефонных переговоров и т. п. – все это косвенно влияет на успешность бизнеса.
3. Виртуозно считать деньги. Речь идет о скрупулезном учете продаж и контроле оформления документации, в том числе финансовой. Именно от этого умения главы офиса зависит качество отчетности – а значит, и грамотное планирование, и рост прибыли, и развитие бизнеса в целом.
4. Иметь опыт работы в туризме. Человек из другой сферы просто не сможет управлять продажами без знания продуктов, направлений, специализированных компьютерных программ, нюансов отраслевого законодательства, ведущих компаний и их руководителей (последнее важно в том числе потому, что глава офиса в большинстве случаев обязан лично разрешать конфликты как с туристами, так и с туроператорами).
Понятно, что всем этим требованиям может отвечать только человек, который проработал в компании определенное время, рос и развивался в ней. Поэтому мы сами готовим для сети кадровый резерв. Мы регулярно проводим тестирования, цель которых – оценить способности сотрудника к управлению, постановке целей, планированию, мотивации персонала, тайм-менеджменту, а также его лидерские качества. В испытании может принять участие любой работник, считающий себя в силах занять должность руководителя. В прошлом году тестирование прошли 15 сотрудников, и четверо из них сейчас уже возглавляют офисы продаж. Также у нас действуют обучающие программы: мы организуем семинары, посвященные современным технологиям активных продаж, а также умению строить диалог, удерживать инициативу, достигать договоренностей и выполнять их, находить аргументы, работать в негативном эмоциональном поле и т. д.
Говорит: Александр Малюгин – Генеральный Директор компании «Мануфактура Малюгина», Дмитров
Нашего руководителя отдела продаж я назначил на должность через три месяца после того, как он женился на моей дочери. Знакомы они были еще со школы (поэтому я не опасался, что зятем движут карьерные побуждения), одновременно окончили институты и сразу же были мобилизованы на трудовой фронт семейного бизнеса.
Сергей к тому моменту уже имел хороший опыт работы продавцом (в IT-компании), но у меня поначалу был ассистентом IT-менеджера. Скоро я увидел, что у него есть ряд слишком ценных качеств (маркетинговое образование, опыт продаж, знание IT, лидерский потенциал), чтобы Сергей занимался рутиной IT. Быстро и хорошо выполняя свою работу, он успел проанализировать наши скидки, структуру склада и отгрузок и сформулировать предложения по их оптимизации.
Тогдашний руководитель отдела продаж воспринял деятельность Сергея очень болезненно и, обидевшись, уволился. Я его не держал, потому что его работа меня давно не устраивала: он никак не мог разобраться в особенностях производственного процесса, хотя и имел опыт продаж в нашей отрасли. А я уверен, что менеджеру промышленной компании недостаточно одного умения продавать – надо хорошо разбираться в процессе выпуска товаров, нюансах деятельности разработчиков, понимать, что ограничивает возможности производства. Конечно, научиться всему названному вполне реально – но на это нужно время, и немалое! А пока человек должен забыть о своих прошлых достижениях, став, по сути, рядовым продавцом, да еще и заработную плату получать меньше той, к которой привык. Много ли Вы найдете таких героев? Вот почему единственный путь для компании, умеющей ставить долгосрочные цели, – это выращивать топ-менеджеров из рядовых сотрудников. Особенно если речь идет о производстве с собственным отделом разработок. Найти на рынке человека, который сумел бы быстро разобраться во всех сложных взаимосвязях, присущих работе промышленного предприятия, невозможно.
Во многом наш нынешний начальник отдела продаж похож на меня, каким я был в его возрасте (это и понятно: дочь почти всегда выбирает такого спутника жизни, который напоминает ее отца). Конечно, Сергей еще молод; но у него есть ключевые для руководителя личные качества, а главное – желание добиться успеха. Вот каковы, на мой взгляд, основные характеристики.
  • Отвага. Продавец не должен опасаться несправедливых выпадов в свой адрес, так же как и критики его компании или продукта. Недопустимо, чтобы он боялся телефона, боялся отказов и неудач. И еще: у него должна быть прирожденная любовь к продажам, потому что привить ее нельзя.
  • Обучаемость, и в частности способность уловить, усвоить и перенять манеру вести дела, присущую именно той фирме, где он работает. Продавец, разговаривающий со старым клиентом в несвойственном компании стиле, рискует навсегда испортить отношения с этим заказчиком.
  • Навыки анализа и прогнозирования. И – обязательно – умение работать с современными программными продуктами.
Редакция журнала «Генеральный директор»