Обо всем        01 июля 2014        56         Комментарии к записи Об эффективной передаче полномочий по управлению бизнесом собственником наемному управляющему отключены

Об эффективной передаче полномочий по управлению бизнесом собственником наемному управляющему

В русле обсуждения этой животрепещущей темы такой же вечной и тяжело разрешимой, как и проблема взаимоотношния отцов и детей, хочется рассказать о собственном опыте решения вопроса об эффективном делегировании полномочий собственником наемному менеджеру.   Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал мне, что устал тянуть по 24 часа в сутки свою управленческую лямку и хочет нанять квалифицированного топа для решения всех стратегических и оперативных задач. Я как практикующий HR-директор предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Эта компания, учитывая давние дружеские связи с владельцем была мне хорошо известна, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойную кандидатуру, которую он с завтрашнего дня принимает на работу. При этом определенный настороженный интерес вызвало у меня следующее замечание собственника: «А на счет адаптации в компании, помощи в освоении и постановке задач. Он же топ! Да с такой квалификацией, да за такие деньги он все должен знать и уметь сам!». На том наш разговор тогда и завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в правильности и перспективности такого подхода.   Прошло время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании. Тут то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода. Мне было интересно разобраться в данной ситуации, тем более, что о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию генерального директора у меня была более чем положительная информация и я напросился в помощники, т. е. в консультанты. Конечно, разорванные отношения уже не склеишь, однако мой аргумент о необходимости подробно разобраться в причинах произошедшего в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем вызвал у собственника определенное понимание. Благо, что в компании в том, что в данном случае фирма понесла убыток, как минимум, заключающийся в гонораре, выплаченном кадрового агентству, а также в начисленной за полгода заработной плате и социальном налоге, никто не сомневался. При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности и потеря занимаемой доли товарного рынка и задержки с выводом на рынок новых товарных брендов и многое другое. Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее вопрос: «Кто виноват?» — на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу некомпетентного топа!». Этим  предлагал вопрос и закрыть, единственно попросив разработать четкую систему показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа. Чтобы в дальнейшем не платить деньги за «воздух» и быстрее распознавать некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту виделась совсем в ином свете. Итак, первоначальными побудительными мотивами собственника по передаче полномочий оперативного управления компанией были следующие: 1. Бизнес рос, постоянно увеличивая объемы текущих управленческих оперативных задач, что означало постоянную вовлеченность лица принимающего решения (в данном случае собственника) в проблемы оперативного руководства. В определенный момент времени в связи с переходом компании к холдинговой структуре объем стоящих перед руководителем оперативных задач достиг определенной критической массы. Своевременно разрешение, которой становилось невозможным без ущерба для оперативного решения задач. 2. Владелец почувствовал, что тонет в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного внимание стратегическому развитию. 3. Наступил момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по 20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал. 4. Рост бизнеса потребовал изменение системы управления компанией, которая к тому времени представляла собой некое подобие уже молодого возмужавшего мужчины одетого при этом в узкие коротенькие штанишки. Т. е. бизнес то вырос, а система управления компанией осталась все теми же «коротенькими штанишками», как и была, организована при создании компании в качестве небольшой семейной фирмы. Соответственно разрешение всех выше приведенных задач и возлагалось на наемного управляющего, с которым в последствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться: «Почему так произошло?» Дигностика или если правильнее сказать уже «вскрытие» показало следующее. Во-первых, на момент приступлении к своим должностным обязаностям нового генерального директора собственником не было четко прописано в регламентирующих документах или хотя бы выделено устно, правила разграничения обязаностей между ними. Это приводило к тому, что фактически решения принимались то собственником, то наемным генеральным директором, то ими вместе и не зависимо друг от друга, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями. С той лишь разницей, что формальную ответственность нес за все решения новый наемный генеральный директор, как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом во внимание не ставилось, согласен он с этими решениями или нет. Т. е нести ответственность пришлось и за себя и за того «парня». Во-вторых, наблюдалась явное противление руководящего персонала новому руководству. Иными словами все по прежнему бегали к собственнику, которому это льстило и вместо того, чтобы отправлять таких «просителей» для решения вопросов непосредственно по адресу, он продолжал сам принимать оперативные решения. Все бы ничего, но при этом он еще и обвинял нового генерального директора в том, что он не решает вопросы! В-третьих, причина номер два усугублялась тем, что фирма росла из семейного бизнеса 90-х годов. При этом на ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник или хороший друг детства или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового управляющего с нескрываемой негативной опаской. В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании была подогрета еще и установкой собственника на осуществление тотального контроля и информирования о всех его (в том числе и малозначительных) действиях, управленческих решениях. Т. е. позиция собственника и всех руководителей была примерно такая: «Ну докажи, если сможешь, что ты способен сделать, что-то лучше чем мы!» В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа собственник выражал жесткое недовольство его действиями. Это было вызвано острым желанием повышения мотивации наемного топа на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал лучше!». Что конечно отчасти правда и иначе на начальном этапе работы быть не может. Человек, который только что пришел в компанию и еще полностью не разобрался в ситуации, изначально будет уступать собственнику, по крупицам отстроившему свой бизнес. Результаты работы появятся значительно позже.   Рассмотрев весь перечень рассмотренных выше проблем, а также заглянув и критически обсудив с собственником предложения, которые пытался внедрить в жизнь уволенный управленец. Нами был сделан весьма определенный вывод, с которым владелец бизнеса в итоге согласился. На вопрос: «Кто виноват?» – надо отвечать – «Виноват сам собственник!» Во-первых, в том, что не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому управляющему роль марионетки, по-сути дела ничего не решающей. Во-вторых, в том, что не помог на начальном этапе завоевать авторитет, а наоборот потакал «беганье» к себе для решения оперативных вопросов. В-третьих, в том, что устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа. В-четвертых, в том, что практически сразу стал выражать неудовлетворенность работой нового управляющего.  Признание данных ошибок собственником – это уже определенный успех, говорящий о готовности их недопускать в будущем. Конечно же основной причиной, это было подтверждено и владельцем бизнеса была его неготовность передать реальные полномочия или хотя бы их часть по ведению бизнеса наемному топ-управляющему.   Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях недопущения подобного в будущем? 1. На начальном этапе становления нового управляющего собственник лично участвовал и проявлял заинтересованность в осуществлении предлагаемых управляющим новшеств, но уже в качестве консультанта. Тем самым постепенно передавая полномочия и авторитет новому управляющему. 2. Были четко разграничены зоны ответственности. В нашем случае было решено, что решение всех оперативных задач будет передано наемному управляющему. Собственник же оставит за собой решение стратегических задач развития компании и в первую очередь вопросы создания новых товарных брендов и их продвижение на рынок. 3. Собственник прекратил потакание желаниям некоторых руководителей решать вопросы через «голову» управляющего. 4. Была разработана внятная система отчетности наемного управляющего перед собственником. Согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе ежемесячно) перед управляющим ставили финансовые показатели, которые необходимо было достичь. 5. В целях осуществления реального и независимого контроля над финансово-экономическим состоянием в структуру компании была введена служба внутреннего аудита, которая официально подчинялась владельцу бизнеса. 6. Собственником было принято и лично осуществлено решение, об оценки компетенций персонала не смотря на степени родства и дружбы. В результате, которого ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена. Кроме того, на позицию нового управляющего было предложено взять не маститого топа, как это было осуществлено при первой попытке, а привлечь квалифицированного кандидата, для которого данная должность была немного «на вырост». Это позволило с одной стороны сэкономить на его заработной плате, ведь его зарплатные ожидания были существенно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, так как будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением собственного стажа в данной должности. В тоже время это обеспечило сглаживание конфликта передачи полномочий, ведь для полного осуществления которого нужно было время и взаимное развитие отношений собственника и управляющего, которое в данном случае было. В итоге проведенной консультативной работы в компании на смену прошлой неудавшейся топ-попытки, пришел весьма удачный кандидат, который успешно влился в коллектив, достойно справился со всеми внешними организационными трудностями (с помощью и при непосредственном участии собственника), через год построил структурированную и эффективную систему управления, закончив преобразование компании в холдинг. Таким образом, изменившаяся позиция собственника на соучастие и вовлеченность в процесс адаптации нового топ-менеджера, позволила ему вырастить себе достойную замену и опору в будущем.