Обо всем        02 июня 2014        70         Комментарии к записи От стратегии к компетенции. От компетенции к оргструктуре отключены

От стратегии к компетенции. От компетенции к оргструктуре

Возможны разные подходы к формированию стратегий и оргструктур. Это цикл подвижный  и уточняющий, с обратной связью. И только расмотрев все подходы к формированию стратегий можно определится: „откуда плясать”. От печки до порога или наоборот.  Если развиты сильные компетенции, конечно, они в основе стратегии. Если их нет — значить стратегия строится на других сильных сторонах, а компетенции развиваются.
Методики определения  Структуры разные, но задача одна – способствовать стратегии предприятия. Как оптимально распределить вес  каждой службы и каждого бизнеса? Как оптимизировать уже создавшиеся взаимодействия внутри компании?
Оптимизация оргструктуры зависит от двух факторов: стратегии и финансовых возможностей. При определении стратегии вы должны опираться на корневые компетенции предприятия. Методы определения  корневых компетенций предприятия разные: бенчмаркинг процессов, технологический анализ.
Знаем два подхода к идентификации  уровня компетенций.
«Раздевание». Заключается в декомпозиции продуктов на системы процессов и их анализ, с целью выделения  основных  (ключевых) процессов и способности фирмы их выполнять.
«Одевание». Основана на анализе каждого процесса, его важности в создании того или иного продукта.
Алгоритм проведения стандартного /«одевание»/ сравнительного анализа бизнес-процессов следующий:
  • Определение ключевых процессов;
  • Определение владельцев процесса (границы процесса);
  • Определение параметров оценки;
  • Определение веса каждого процесса в создании ценности конкретного продукта;
  • Установление «лучших практик» каждого ключевого процесса среди конкурентов;
  • Определение уровня вашей «практики» в каждом ключевом процессе;
  • Сравнение вашего уровня реализации ключевого процесса с уровнем лучших практик у конкурентов (определение разрывов между «моя практика» и «лучшая практика» в ключевом процессе);
  • Разработка плана преодоления разрывов в самых важных процессах
 Если ваша стратегия основана на амбициях (а не на ресурсах или рыночных потребностях), то есть вы занимаете проактивную рыночную позицию и сами формируете спрос и рынки, тогда вам следует создавать и развивать компетенции, необходимые для этих задач. Чаще всего к таким подходам обращаются творческие организации. Например, дизайнерская фирма  формирует рынок с нуля и ей, помимо креатива в самом продукте, необходим креатив в продвижении этой продукции. Так начинаются соревнования за лучший показ (демонстрацию) проекта, быстрый охват специфической части рынка (агрессивные нишевые стратегии) и т. д.
Это все могут быть новые для рынка компетенции. И здесь не так важны устоявшиеся компетенции по производству, как инновационные подходы к разработке и выводу продукции на рынок. Это касается и базовых отраслей. Ведь инновацию (в системе внутризаводской логистики, в процессах разработки в вывода продукта на рынок, планировании и управлении запасами и т. д.) никто не отменял. Прорывные стратегии часто формируются на основании новых компетенций. И наоборот: проактивные, отчасти агрессивные стратегии способствуют созданию абсолютно новых знаний и компетенций.
Для идентификации корневых компетенций следующий алгоритм:
  • Анализ систем предприятия – система производства, система маркетинга и сбыта, система НИОКР, система снабжения, система управления персоналом. Усилить диагностику следует определением уровня издержек в той или иной системе;
  • Анализ систем конкурентных фирм (комплексный анализ)
  • Определение только тех систем в конкурентной среде, которые лучше вашей, или выше средней по отрасли.
  • Разработка и внедрение плана по усилению своих корневых компетенций и преодолению разрывов в ключевых компетенциях, в которых мы не лучшие. 
Такой анализ важен не только для сравнения, как в первом случае (сравнительный анализ), а для выявления уникальных корневых компетенций, имеющих потенциал для конкурентного преимущества. Тем самым мы находим ту опору, точку отсчета от которой мы можем планировать прорывные стратегии, а не дрейф вместе с рынком. Такие уникальные корневые компетенции ложатся в фундамент нашей деятельности и во время оптимизации структуры. Поскольку есть уникальная компетенция, есть стратегия, основанная на этих компетенциях, тогда вы в состоянии провести реорганизацию предприятия, оставляя в основном бизнесе эти факторы.
Все, что не соответствует основной компетенции, следует вывести за предприятие. Тут путей несколько. Или вы выводите и создаете отдельные предприятия по методу хозрасчета: фирма по поставкам (бывший отдел закупок), фирма подготовки производств и инструмента (бывший инструментальный цех), транспортная фирма (бывший транспортный отдел) и т. д. Имея некие ресурсы, возможность работать напрямую с внешними заказчиками, такие самостоятельные фирмы могут выжить и развиваться. Могут и не выжить. Но вы то уже сфокусированы на своих целевых компетенциях и ваша эффективность возрастает. Ведь очень часто пользоваться услугами на стороне намного выгодней, чем удерживать свою службу. У нас же на машиностроительных заводах модно держать цеха гальваники, термообработки, литья, метизные и т. д., издержки  которых намного превышают издержки локальных специализированных предприятий. Такие непрофильные участки следует выводить за предприятие в самостоятельное плаванье или закрывать. Итак,
1. При наличии стратегии и определенных корневых компетенций профильные активы оставляем на предприятии. Сосредоточиваемся на возможностях эффективных служб и подразделений. Непрофильные – выводим за предприятие.
  • Если есть финансы – усиливаем и расширяем компетенции.
  • Если нет финансового ресурса – уходим в специализацию.
2. При отсутствии стратегии и ярко выраженных компетенций, следует дать свободу каждой службе (подразделению) попробовать себя на рынке.
  • Если рынок востребует услуги и продукцию ваших отдельных подразделений, при наличии финансовых ресурсов поддерживать и развивать такие компетенции в рамках подразделения и предприятия в целом.
  • При отсутствии денег вывести в самостоятельное предприятие. И пусть рынок решает: есть ли будущее у такого предприятия.
  • При негативном поведении рынка к услугам конкретного подразделения его следует упразднить.
(продолжение следует…)