Обо всем        05 июня 2014        63         Комментарии к записи Революция в системе мотивирования: от управления людьми к генерации смысла отключены

Революция в системе мотивирования: от управления людьми к генерации смысла

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Почему невыгодно и даже опасно удерживать сотрудников с помощью денег и программ лояльности
  • Почему сложно найти нужных сотрудников и что делать, чтобы изменить ситуацию
  • Как заинтересовать персонал, если деньги теряют стимулирующую силу
  • Как компания должна строить отношения с работниками
В 2010–2011 годах наша компания проводила исследование по заказу крупной энергетической компании, действующей в 11 регионах. Мы определяли так называемые факторы приверженности для 36 тыс. сотрудников разного возраста, пола, с разным стажем работы. Приоритетными оказались такие факторы, как содержание труда, то есть его осмысленность (а не условия работы, как можно было предположить изначально), грамотность руководства и наличие эффективной обратной связи.
Подобные результаты в последнее время неоднократно получали и другие исследовательские компании. Сегодня работодатели сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с изменением стиля жизни людей вообще и наемных работников в частности. Доступность Интернета и социальных медиа повлекла за собой изменение внутренних приоритетов. Это позволяет утверждать, что за последние пять-шесть лет сменилась парадигма мотивации.
Перемены в сфере мотивации персонала
Главная особенность произошедших перемен заключается в том, что цели наемного работника окончательно разошлись с целями предприятия. Соискатели все чаще видят в работе не столько источник дохода, сколько возможность обретения личной свободы через стремительный карьерный и социальный рост, притом что необходимые профессиональные навыки для реализации таких притязаний часто отсутствуют.
Работодателю пора признать факты, коренным образом меняющие трудовые отношения.
1. Сотрудники стали мобильными. Развитие Интернета и мобильных средств связи сняло привычные ограничения – теперь, чтобы получить работу или выполнять ее, не обязательно присутствовать в офисе. Взаимодействие с сотрудником, работающим удаленно, имеет особенности. Например, такого сотрудника сложнее привлечь к тушению очередного «пожара»; ставить задачи ему нужно заранее, и контролировать придется не процесс выполнения работы, а только результат. Многие работодатели к этому не готовы – они продолжают пользоваться прежними стереотипами, когда работник всегда был перед глазами.
2. Сотрудники ищут в трудовой деятельности смысл. Работник теперь заинтересован не в любом труде, а только в таком, который представляется ему осмысленным, отвечает его жизненным установкам. И это еще одна предпосылка (наряду с развитием мобильных технологий) для миграции работников с предприятия на предприятие, из города в город, из страны в страну.
3. Изменилось отношение к зарплате. Прежде компании пытались удерживать сотрудников, повышая зарплаты и расширяя социальные льготы. Работодатель предпочитает давить на материальную «кнопку» и сейчас. Но деньги как таковые перестали быть стимулом для работника, они только развращают его, формируя иждивенческие установки.
Кроме того, нужно иметь в виду, что сегодня для многих работников, особенно в крупных городах, высокая зарплата – это не столько возможность вести определенный образ жизни, сколько способ постоянно подтверждать свой профессиональный статус.
Раньше, если работнику было в целом хорошо на предприятии, он был не склонен менять работу, а увольнение для него оказывалось стрессом. Сейчас смена работы все чаще рассматривается в качестве инструмента для карьерного роста. При этом раньше частая смена работы (чаще чем раз в два-три года) порицалась обществом. Особо динамичных сотрудников называли «летунами», и от них отказывались не только работодатели, но даже кадровые агентства. Сейчас, наоборот, длительная работа на одном предприятии (более двух-трех лет) – признак неудачливости. Постоянно меняя работу (каждый раз с увеличением зарплаты), сотрудник как бы подтверждает, что он успешен и востребован. На самом деле работодатели, переманивая друг у друга персонал, загоняют себя в ловушку непрерывного поиска сотрудников, которые за недолгий срок пребывания на предприятии вряд ли могут добиться производственного эффекта (и хорошо еще, если не успевают навредить).
4. От работодателя ждут, что он создаст комфортные условия. Важным критерием выбора места работы становится то, насколько качественно компания сможет организовать для работников досуг, потому что для многих из них он стал важнее работы. Это нормально, пока сотрудники не начинают всерьез полагать, что работодатель просто обязан обеспечить и оплатить тот досуг, который им требуется. Стоит также отметить, что человеку все время хочется повышать уровень комфорта, а значит, работник будет находиться в постоянном поиске лучших условий.
5. Диплом больше не служит подтверждением профессионализма. В результате развития технологий появляется много новых профессий, так что система образования уже безнадежно отстала от практики. Диплом потерял ценность, и его больше нельзя использовать для отсева кандидатов при приеме на работу. С одной стороны, такое положение вещей дает шанс активным толковым работникам пробовать себя в самых разных отраслях, но с другой – при выборе специалистов неминуемо увеличивается количество ошибок.
6. Работник все чаще осознает себя не соискателем должности по найму, а партнером работодателя. Это следствие предыдущих тенденций. Партнерство, конечно, большое благо, но только в том случае, если партнеры равны. К сожалению, в российском обществе поддерживается неравенство работника и работодателя, причем на всех уровнях – от общественного мнения до законодательства. У работодателя гораздо больше обязанностей перед работником, чем прав, а трудовой закон защищает второго даже в том случае, когда тот в защите не нуждается.
Какой вывод можно сделать из всего сказанного? Работодатели продолжают искать сотрудников, которых на рынке труда уже нет, – тех, кто хочет честно трудиться и получать деньги за работу, нужную предприятию. А потом пытаются удержать тех, кто уже трудится, с помощью зарплаты и социальных льгот. В результате работодатели находятся в постоянном поиске и жалуются на острый дефицит персонала.
Почему вредно стимулировать только деньгами
У человека чрезвычайно велика сила внутренней мотивации к труду, если он устраивает работника содержательно. Те, кто видит в работе смысл и доволен ее содержанием, обычно удовлетворены и условиями труда (характеристиками рабочего места, уровнем дохода, соцпакетом и пр.). Причем зачастую такая приверженность имеет довольно большой запас прочности: люди готовы терпеть задержки выплат и работать? в не самых комфортных условиях. А вот обратной зависимости нет.
Неприверженный сотрудник не станет приверженным, сколь бы замечательные материальные условия предприятие ему ни предлагало. Именно поэтому опасно формировать внешнюю лояльность, вкладывая деньги в премии, корпоративные мероприятия, обучение за счет предприятия и пр. только ради удержания персонала. Вложения в работников, как любая инвестиция, должны возвращаться. Поэтому без внятного ответа на вопрос «зачем Вы вкладываете средства в эту программу или сотрудника и когда рассчитываете получить отдачу?» работодатель рискует просто потерять деньги, выполнив привычный ритуал, якобы увеличивающий лояльность, а на деле часто просто развращающий работников.
Что делать работодателю
Прежде всего нужно признать происходящие перемены и найти новые способы привлечения сотрудников. Причем тут открывается поле деятельности не только для бизнеса, но и для государства. В Трудовом кодексе работодатель и работник должны быть уравнены в правах (на практике это означает ужесточение требований к работнику). Работодатель же должен перейти на новые формы взаимодействия с работником. Конечно, любые изменения рискованны, и нет гарантий, что они радикально улучшат ситуацию на кадровом рынке. Однако самый большой риск – ничего не предпринимать.
Вот какие действия представляются разумными.
1. Проектная деятельность вместо бессрочного трудового договора. Там, где возможно, организуйте работу в виде проектов. С привлекаемыми работниками сразу оговариваются содержание задач, сроки их выполнения, критерии качества и стоимость труда. Регулярную (непроектную) деятельность стоит планировать методом набегающей волны: на неделю (месяц) вперед расписывать выполнение какой-либо задачи подробно, а на более отдаленную перспективу (квартал, полугодие, год) определять только контрольные точки. Стоит изначально понимать, что любой сотрудник пришел на предприятие на короткий срок, а значит, нужно постараться максимально полно использовать его профессиональные качества, конкретизировав требования.
Стратегическое планирование сегодня малоэффективно: никто даже приблизительно не знает, что будет с предприятием, сферой деятельности и рынком в целом через три-пять лет. Однако это не означает, что от больших целей надо отказаться. Просто на смену планам должно прийти представление об оптимальном состоянии отрасли, рынка: нужно вместе с сотрудниками создавать картинку будущего, формулировать, каким должен стать Ваш бизнес (именно бизнес, а не компания). Для этого нужно любым удобным Вам способом фиксировать происходящие в бизнесе изменения, обязательно вести базу знаний (архивы проектов, договоры с клиентами, описания совместных с контрагентами акций, технологий, истории успехов и поражений и пр.). Кроме того, надо заранее просчитывать риски – не только финансовые, которые традиционно принято считать, но и организационные (например, риски зависимости от ключевых сотрудников). У Вас всегда должен быть запасной план («план Б»).
2. Инфраструктура динамических рабочих мест вместо привычного офиса. Сегодня нужно учиться вести бизнес и планировать работу вне границ – будь то границы офиса, предприятия или страны. Хорошие перспективы у предпринимателей, которые смогут создать территориально распределенные и даже виртуальные офисы, организовав выполнение задач также в дистанционном режиме. Дистанционные постановка задач и прием результатов, с одной стороны, заставляют работодателя глубже разобраться в собственном бизнесе (чтобы иметь возможность четко сформулировать невидимому исполнителю, какой результат от него ожидается), а с другой – позволяют выбирать исполнителей из более широкого круга, чем привычные два-три сотрудника отдела, сидящие в офисе. Наиболее сообразительные работодатели уже проводят тендеры среди фрилансеров: заказ получает тот, кто предлагает самый эффективный путь решения задачи – готов выполнить ее быстрее, дешевле и качественнее.
3. Уплощение иерархии внутри компании. Чем более плоской будет структура предприятия, тем более гибким и динамичным оно станет. Вместе с переходом на проектную деятельность (там, где это целесообразно) плоская оргструктура поможет не связывать себя по рукам и ногам неподъемными в нынешних условиях гарантиями стабильности.
Сложная вертикальная структура предприятия создает иллюзию стабильности карьерной лестницы: попал на нижнюю ступеньку – и можно гарантированно и долго шагать вверх. Однако нынешние темпы изменений внутри отраслей, предприятий, профессий, рынков оставляют на плаву только те структуры, которые могут быстро реагировать на изменения. Нет времени ждать согласования решения на всех ступеньках иерархической лестницы, если рынок вынуждает принять быстрое решение. Здоровая структура в условиях динамичной среды сама делает себя плоской, избавляясь от ненужных ступеней, – конечно, если ей не мешать, выполняя привычные иерархические ритуалы.
4. Освоение новых технологий. И работники, и работодатели должны постоянно осваивать новые технологии. Не обязательно внедрять все сразу, но нужно обо всем знать. Система образования только десятилетия спустя сможет систематизировать многие из профессий, возникшие в эпоху Интернета (особенно в последние три-пять лет), поэтому знания сегодня нужно добывать практикой, а не в вузах и не на курсах по программам МВА. Дальновидные работодатели развивают систему обучения молодых кадров – отбирают толковых студентов вторых или третьих курсов вузов и приглашают параллельно с учебой практиковаться на предприятии. К моменту окончания института эти выпускники намного превосходят в профессиональном плане своих ленивых сокурсников, которые предпочли вести вольную студенческую жизнь, а не получать реальную профессию.
5. Новые принципы мотивирования. При разработке систем мотивирования нужно учесть, что цели сотрудника должны достигаться только через достижение целей предприятия. При этом надо исходить из того, что сотрудник пришел на предприятие лишь на время, а значит, отношения с ним лучше выстраивать как с подрядчиком. Это означает, что с момента встречи потенциального работника и работодателя надо четко устанавливать цели их взаимодействия.
Срок работы. Старайтесь заранее определить период, на который Вы привлекаете сотрудника (затем это число полезно умножить на 0,7, чтобы снизить оптимистичность прогноза).
Расчет нагрузки. Получившийся период соотнесите с возможностями сотрудника, выделив задачи. Для каждой установите нормативный срок и стоимость решения.
Определите приоритеты.
Выплаты за работу. Посчитайте, во сколько обойдется содержание сотрудника. Разница между стоимостью выполнения задачи и стоимостью содержания сотрудника – его ФОТ. Постарайтесь не выплачивать все в виде оклада, а поддерживать соотношение постоянной и переменной частей хотя бы в пропорции 60 к 40. Постоянную часть рассчитывайте исходя из средней нормы выполнения таких задач в отрасли или в практике Вашего предприятия. Переменную часть привяжите к качеству решения задачи (можно через KPI). Чем больше у сотрудника возможностей влиять на размер дохода через достижение конкретных, измеримых производственных показателей, тем более здоровые и продуктивные отношения будут связывать его с компанией.
Взаимодействие с сотрудником. Формулируя задачу, всегда просите сотрудника объяснить (желательно письменно), как он ее намерен решать. Если задача понята сотрудником неверно, внесите коррективы до старта работ. Вовремя принимайте выполненную работу, оценивайте сделанное. Старайтесь общаться лично и по делу – не поощряйте беседы о жизни вообще, но внимательно слушайте то, что касается стоящих перед сотрудником задач (даже если Вам покажется, что работник повторяется: значит, прежде Вы не обратили внимания на какие-то важные детали или не ответили по существу).
Дополнительные преференции. Не пытайтесь купить приверженность улучшением условий труда. Лучше предусмотрите такие бонусы, как «за продуктивное безумство». Обучайте только необходимому и только самых умных. Уважайте право сотрудника на личное время. Избегайте неформальных отношений с работником и не привязывайтесь к нему – лучше соблюдайте дистанцию; не надо, в частности, общаться со всеми сотрудниками в соцсетях (см. также: Почему вредна лояльность).
Фиксация наработок. Требуйте от сотрудника фиксировать все технологии, которыми он пользуется, а также достигнутые результаты в формате Вашей базы знаний. Это нужно не только для разбора полетов и расчета выплат, но также для того, чтобы накопленный опыт оставался в компании и его можно было передать другим сотрудникам.
Часто на предприятиях доступ к внутренним базам организуется таким образом, что сотрудники могут найти любую информацию, включая ту, которая не особо нужна им для выполнения задач. Лучше разграничить доступ так, чтобы каждый сотрудник имел возможность пользоваться только сведениями, которые необходимы ему для текущей работы. Если понадобится больший объем данных, он сам их запросит. Однако следует помнить, что основная защита информации состоит не в способах ее хранения, а в постоянном обновлении (потому что информация – скоропортящийся продукт).
Почему вредна лояльность
Эмоциональная привязанность работника к предприятию не всегда благо. Именно лояльные работники зачастую становятся основным препятствием для проведения организационных и технологических преобразований – в силу приверженности привычному облику предприятия и сложившимся способам взаимодействия. В нашу эпоху перемен предприятие с высокими показателями приверженности персонала может потерять рыночные позиции, в том числе из-за консервативности сотрудников.
Вместо выводов
Если раньше больше всего ценилось умение руководителей управлять персоналом, закрепляя требования в регламентах и контролируя их соблюдение, то теперь нужно не сетовать на изменившиеся рыночные условия, а научиться их использовать.
Работодатели получили больше возможностей выбирать работников (верно и обратное), но изменился характер взаимоотношений между ними. Работники приходят на предприятие на более короткий срок, мотивируются содержанием задачи больше, чем ее стабильностью, и ценят свою свободу, в том числе свободу выбора формата рабочего места.
В будущем стиль жизни станет определяться источником дохода, и наоборот. Выиграют те работодатели, которые сумеют воспользоваться свободой сотрудников, выбирая самых результативных среди свободных, а не будут пытаться ее ограничить, инвестируя в самых консервативных, зато пожизненно лояльных. В сфере интеллектуальных услуг, в сервисных отраслях все шире будет использоваться фриланс. Классические производства, скорее всего, автоматизируют наиболее рутинные операции и всё в большей степени будут прибегать к проектной практике, не ограничиваясь трудовыми ресурсами только своего города, региона или страны. Наличие дружественной информационной среды и отсутствие препятствий для выбора способа самореализации станут одними из основных факторов приверженности сотрудников, потому что профессионал привержен не предприятию и не конкретному работодателю – он привержен профессии.
Марина Вишнякова  Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», эксперт журнала «Генеральный директор»