Плитка        28 мая 2014        81         Комментарии к записи Система мотивации коммерческого директора отключены

Система мотивации коммерческого директора

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как часто начислять и в каких объемах выплачивать бонусы, ?чтобы не потерять ценного сотрудника.
  • Какие ограничения максимального размера бонуса позволят не разориться на выплатах.
  • Как привязать доход коммерческого директора к выручке компании.
Говорит: Сергей Мустафаев — Руководитель проектов по управлению персоналом компании «Ключевые решения», Минск
Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:
  • Выручка;
  • Дебиторская задолженность;
  • Прибыль;
  • Доля рынка;
  • Личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • Рентабельность продаж;
  • Индекс удовлетворенности клиентов;
  • Число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • Среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.
Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.
1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус, – раз в месяц, в квартал или в год?
2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?
3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?
Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом. Рассчитать же бонус с учетом важных для компании показателей несложно (см. Расчетный пример).
Расчетный пример
Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).
В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка? х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.
Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).
Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.
Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США? процент выполнения плана по показателю 1.
Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».
Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.
Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.
Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США? 103% = 2575 долл. США.
Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.
Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США? 114% = 1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5.
Итоговая сумма: 1710 долл. США? 1,5 = 2565 долл. США.
Складываем суммы бонуса, рассчитанные по трем показателям:
2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.
Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает, что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.
1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус
Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.
2. Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком
Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины).
С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании. Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.
3. Надо ли ограничивать размер бонуса
Бонус обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1). Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш коммерческий директор потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.
4. Как привязать доход к выручке
Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис. 2):
  • Нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • В диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • От 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • От 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • После 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • Суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, – это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными.
Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов.
Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис. 3. Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.
Нажмите на рисунок чтобы увеличить его. 
Заключение
Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.
Говорит: Евгений Королев — Генеральный Директор компании «АвтоСпецЦентр на Ленинском», Москва
У нас нет должности коммерческого директора (у которого, как правило, более широкие полномочия – такой сотрудник отвечает не только за продажи, но и за маркетинг, рекламу, логистику, финансовые вопросы). Однако во всех дилерских центрах группы компаний есть директора по продажам. Их система мотивации отражена в KPI, которые варьируются в зависимости от ситуации на рынке. Совокупный доход директора по продажам соответствует средним показателям рынка и складывается из оклада и переменной части. Переменная часть зависит от трех параметров.
1. Валовая (операционная) прибыль. Это баланс между объемом продаж (в штуках) и доходностью с каждого проданного автомобиля при контроле операционных затрат (предпродажная подготовка, подарки, хранение на складе и т. д.).
2. Оборачиваемость склада. Этот параметр складывается из двух показателей: время и количество неликвидных автомобилей (срок нахождения на складе – более 90 дней). Достижение плановых значений этого параметра зависит от качественной работы с логистами и маркетологами, а также от верного прогнозирования уровня продаж той или иной модели, предпочтений в цвете, объеме двигателя, типе кузова. Таким образом, этот параметр помогает защитить бизнес от затоваривания склада и замораживания финансовых средств.
3. Удовлетворенность клиентов. Автомобильный бизнес построен на долгосрочных отношениях с клиентом. Мы не заинтересованы в сиюминутной выгоде, нам важно максимально привязать клиента к дилерской станции, оказывая услуги, полностью удовлетворяющие его потребности. Основной индикатор – готовность клиента рекомендовать нас родственникам и друзьям, а также вторичные покупки.
Конечно, одной денежной мотивации недостаточно. В нашей группе компаний действует мотивационная программа, которая позволяет удовлетворить нематериальные ожидания сотрудников. Она складывается из нескольких составляющих.
  • Возможность реализовать себя. У нас проводятся тематические встречи, на которых сотрудники разных дилерских центров обсуждают проблемные вопросы, находят решения, вместе разрабатывают новые проекты и затем внедряют их в бизнес-процессы всех автосалонов, входящих в группу компаний. Хороший пример – программа «Воронка продаж». Творческая группа разработала очень полезный регламент, позволяющий классифицировать клиентов, и теперь им пользуются все компании группы. Единые стандарты позволяют нам сравнивать результаты, достигнутые специалистами разных салонов.
  • Название должности. Например, при равных функциях должность в компании-конкуренте называется «Руководитель отдела продаж», у нас же – «Директор по продажам».
  • Расширение полномочий. Например, директор по продажам моего салона проводит встречи с представителями банков и страховых компаний, выбирает кредитные и страховые продукты, обсуждает размер комиссий для контрагентов и пр. Полномочия – хороший стимул добиваться результатов.
  • Карьерный рост. Директор по продажам может выбрать один из путей построения карьеры – горизонтальное или вертикальное развитие.
Горизонтальное развитие – возможность начать заниматься другим брендом в рамках группы компаний. Например, директор по продажам автоцентра Infiniti может перейти в автоцентр Audi для приобретения опыта работы с представительством другой марки.
Вертикальное развитие – возможность занять должность Генерального Директора. Этот путь выбирают многие, в связи с чем отдел персонала группы компаний проводит конкурсы, включающие собеседование, разработку бизнес-плана и выполнение ряда заданий. Примеры успешного роста уже есть: так, директор по продажам салона Audi стал Генеральным Директором салона Porsche.
Говорит: Владимир Тян — Генеральный Директор холдинга «Совтрансавто», Москва
Вознаграждение коммерческих директоров компаний холдинга, помимо фиксированной части (оклада), включает выплаты за «периодические» и «единовременные» результаты работы.
Периодические показатели (фиксируются в планах на год, оцениваются по его итогам – в основном по финансовым параметрам «план – факт»):
  • Динамика результатов компании;
  • Успешность реализации программ, принятых под руководством коммерческого директора (внедрение новых услуг, освоение новых рынков);
  • Укрепление позиций бренда (оценивается субъективно, по усмотрению руководства; оценка может расходиться с текущими показателями).
К единовременным показателям относятся результаты запуска и реализации новых коммерческих проектов. Сроки и порядок оценки этих результатов оговариваются заранее.
Функции коммерческого директора холдинга – координация работы и постановка задач коммерческим руководителям компаний, а также эффективное использование потенциала бренда. Мотивация определяется результативностью курируемых им проектов и общими финансовыми показателями группы. Степень успешности продвижения бренда оценивается руководством компании.
Редакция журнала «Генеральный директор»