Обо всем        08 июня 2014        49         Комментарии к записи За что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации отключены

За что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Почему люди выбирают низкооплачиваемую работу и как воспитать из них эффективных сотрудников
  • При каких условиях продавцы в магазине трудятся добросовестно
Также Вы прочитаете:
  • Почему на роль продавца больше всего подходят женщины в возрасте от 35 до 50 лет
  • Какие проблемы надо решить, чтобы официанты ресторана держались за свои места: мнение совладельца екатеринбургской сети пироговых «Подсолнухи»
Говорит: Илья Коноплев — Директор и совладелец компании «Домашние продукты», Челябинск
В нашей компании основная часть коллектива – продавцы магазина. Эта работа не требует высокой квалификации и плохо оплачивается. Последние пять-семь лет крупные сетевые операторы старались минимизировать зарплату торгового персонала, и сегодня доход продавца в каждом регионе почти один в один соответствует нижней границе средней зарплаты. В Челябинске это примерно 14 тыс. руб.
Кто готов трудиться интенсивнее – находят работу в другой сфере. В магазинах остаются только те, кто довольствуется маленькой зарплатой и не стремится совершать трудовые подвиги. Таких сотрудников трудно подолгу удерживать в компании, но еще сложнее – стимулировать к эффективному труду. Справиться с этой задачей нам помогают пять простых правил (см. также: Идеальный продавец магазина).
Идеальный продавец магазина
Розницей я начал заниматься три с половиной года назад, но понимание, какие люди мне нужны на должность продавца, пришло не сразу. Сначала я искал молодых, дерзких, которые хотят и могут много зарабатывать. А оказывается, девчонкам, окончившим школу или какой нибудь техникум, нужно место, на котором они могут ничего особо не делать, болтать по телефону, красить ногти, сидеть в соцсетях и дожидаться замужества. Они идут продавцами в ларьки, которые в переходах стоят. А девушки с высшим образованием, но без карьерных и профессиональных амбиций думают: «Что я, зря училась?» – и ищут работу по специальности: бухгалтерами, менеджерами по персоналу. Кстати, и они тоже не те сотрудники, которые готовы работать, работать и работать. Поэтому я обратил внимание на старшее поколение. Сейчас наши типичные продавщицы – женщины от 35 до 50 лет со взрослыми детьми. На первом по важности месте для таких сотрудниц стоят стабильность компании и удобный график. Они не стремятся уходить из торговли, потому что не готовы к учебе, получению новых знаний и навыков и не хотят начинать все с нуля.
Правило 1. Вовремя выплачивать зарплату
Продавцу в магазине очень важно знать, во первых, сколько он заработал, а во вторых, когда он получит деньги. Тогда он сможет доверять компании и будет стараться трудиться хорошо – потому что уверен, что его усилия не напрасны. Зарплата в нашей компании выплачивается два раза в месяц, а план работы я расписываю по дням на месяц вперед.
Правило 2. В конце каждого рабочего дня продавец должен знать, сколько он заработал
Продавец трудится намного лучше, когда понимает, сколько он получит за день. Поэтому принципы начисления зарплаты должны быть предельно просты и понятны, чтобы в любой момент сотрудники знали, сколько им причитается. Так, мы платим 500 руб. за каждый выход на работу плюс – при условии выполнения дневного плана – два или три процента оборота магазина за день (в некоторых магазинах – меньше 1%). В магазинах установлено по одной кассе, так что каждый продавец видит выручку за день и, уходя вечером домой, точно знает размер своего дневного заработка.
Кроме того, предусмотрена ежемесячная премия для продавцов. Она начисляется (или не начисляется) по отчетам администраторов магазинов. Скажем, за опоздание, курение перед входом или неубранное помещение сотрудник лишается части премии, причем узнает об этом в тот же день – это наше правило. Я никогда не ленюсь объяснить отдельно каждому нарушителю смысл наказания: «Ты опоздала всего на пять минут, но из за этого не успела подготовить магазин к открытию (протереть витрину, убрать мусор, выставить на полки свежие продукты). В результате клиент, пришедший к открытию, потратил лишнее время и был вынужден смотреть на грязную витрину, что его еще больше разозлило. Скорее всего, он к нам теперь уже не придет, а значит, уменьшилась потенциальная выручка магазина. Именно поэтому я лишаю тебя части премии».
Правило 3. Учитывать пожелания продавцов при формировании ассортимента
Известно, что сотрудники тем ответственнее, чем больше участвуют в принятии решений. Хотя вовлечь обычных продавцов в процесс управления бизнесом практически невозможно, в Ваших силах просто слышать и принимать к сведению то, что они Вам говорят. Например, продавец сообщает, что покупателям нужны лампочки определенного типа, которых нет в ассортименте, и Вы завозите этот товар. Так продавец начинает влиять на работу магазина и, конечно, будет стараться делать все, чтобы улучшить ее.
Правило 4. Интересоваться личными делами сотрудников
Я стараюсь не только ставить задачи и следить за их выполнением, как любой директор, но и спрашивать у сотрудниц, как их настроение и все ли благополучно дома. Поэтому они часто делятся со мной своими радостями и проблемами. Бывает, приезжаю в магазин и вижу, что всегда сдержанная продавщица светится от радости или, наоборот, обычно жизнерадостная сотрудница грустна. Я обязательно обращаю на это внимание и спрашиваю у нее, что случилось. Если сотрудница не отвечает, спустя некоторое время звоню администратору магазина и выясняю, что же у нее произошло. Нередко причина плохого настроения – промахи в работе. Например, недавно был такой случай: продавщица второй раз за неделю опоздала, и ее лишили значительной части премии. Понятно, что ей не до веселья. Но кроме досады, думаю, она испытывает еще и стыд, ведь ее промах, ко всему прочему, заметил директор. Чувство неловкости вместе с нежеланием терять деньги – залог того, что продавщица постарается больше не опаздывать.
Правило 5. Брать на работу только тех, кто вписывается в коллектив
На собеседованиях я никогда не спрашиваю: «Как Вы поступите, если покупатель начнет скандалить?». Вместо этого интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какая у него семья, почему хочет уволиться с нынешнего места. В ответах ищу позитивный жизненный настрой, желание и готовность работать, менять то, что не устраивает. Мне важно, чтобы будущий сотрудник не относился к своему окружению и к жизни в целом пессимистично (мол, все плохо и лучше не будет). Мне нужны активные и доброжелательные коллеги, у которых есть интерес в жизни, потому что с ними работать проще и приятнее.
За собеседованием следует еще один этап отбора и одновременно обучения. Каждый новичок в течение одного месяца работает стажером – ходит по пятам за более опытным продавцом и смотрит, как и что тот делает, как общается с покупателями, как решает возникающие проблемы. За это время стажер принимает решение, сможет ли он трудиться, как мы требуем, – быть энергичным, всегда в хорошем настроении, исполнять разнообразные обязанности, думать не только о процессе, но и о результате. Половина кандидатов после стажировки отсеивается.
Говорит: Андрей Семенов – Соучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи», Екатеринбург
Чтобы разобраться, как привлекать и мотивировать сотрудников в ресторанном бизнесе, надо понимать, почему люди выбирают эту работу. В России ресторанные профессии – повар, официант, мойщик – в целом считаются непрестижными.
Исключение составляют лишь управляющий и почему то бармен (среди молодых людей). Мы привыкли думать, что обслуживание – это унизительно. Такое отношение передается из поколения в поколение, и, думаю, нам еще довольно долго не удастся его изжить. Например, в нашем городе заработная плата расторопного официанта может достигать 30–60 тыс. руб. в месяц, тем не менее многие все равно предпочитают «менее зазорную» офисную работу за 15–25 тыс. руб.
Что движет нашими работниками? В официанты идут, в основном рассчитывая на хороший доход (за счет чаевых). В повара – чтобы иметь стабильную работу, питаться за счет ресторана или просто потому, что поварское училище находилось рядом с домом. В мойщики – потому, что ничего не умеют, но нужно ведь хоть где нибудь трудиться. Понятно, что с такими профессиональными мотивами огромная текучка обеспечена. Достаточно работнику узнать, где платят хоть на 500 руб. больше, – и он уходит. Если другой ресторан ближе к дому – уходит. И если бывшая коллега Галя нашла новое место и рассказала, что там лучше, причем неважно почему, – тоже уходит.
На мой взгляд, лучшая мотивация для низкоквалифицированных сотрудников – отсутствие демотиваторов. Иначе говоря, им должно быть комфортно работать у Вас – тогда, возможно, они задержатся.
Демотиватор 1. Обман
В нашей отрасли обман – частое явление. Людей заманивают на работу, обещая хорошую зарплату, комфортные условия труда, удобный график, а потом ничего этого не оказывается. Скажем, в реальности вместо хорошей зарплаты сотрудник получает среднюю из за драконовских штрафов. Мы же выполняем все обещания, поэтому нередки случаи, когда уволившийся сотрудник просит взять его обратно, потому что на новом месте его обманули (если это произошло в первый раз, мы обычно идем навстречу). Мы, например, говорим, что после прохождения стажировки и аттестации повысим зарплату – и на самом деле повышаем. Заранее с учетом пожеланий всех сотрудников составляем график отпусков – и в точности его соблюдаем (а даты изменяем только по просьбе самих работников). Зарплату выплачиваем день в день и ровно столько, сколько обещали. При любом непонимании (почему столько?) стараемся все объяснить (далеко не каждый бухгалтер в небольшой компании готов этим заниматься).
Демотиватор 2. Интриги 
В ресторанной сфере нередки случаи, когда начальство имеет осведомителей в коллективе, устанавливает прослушивающие устройства в раздевалках и на кухне. У нас это недопустимо. Если кто то пытается настучать на коллегу, подобные инициативы не принимаются во внимание и тем более никак не поощряются. Мне кажется, это довольно просто: если у руководителя твердая позиция, все ее быстро поймут и примут.
Демотиватор 3. Страх
В наших пироговых также недопустимы крик и ругань. Во-первых, это неэтично. Во-вторых, я знаю очень мало случаев (думаю, их не более 2%), когда в браке продукции или поломке оборудования действительно виноват сотрудник, а не система организации труда. Популярные в нашей среде наказания в виде штрафов я считаю неэффективными.
Например, повар разбила дверцу конвектомата. Как поступить директору: вызвать ее и устроить головомойку, рассказать всем, какая она невнимательная, взыскать стоимость этой дверцы? Мы считаем, что мелкий бой – следствие напряженного графика работы, большого количества заказов, естественного износа оборудования или его неоптимального расположения на кухне. У нас ведется видеонаблюдение, и мы можем посмотреть, что случилось (в 99% подобных ситуаций все дело в перечисленных причинах). В любом случае из за таких мелочей не стоит кричать и унижать сотрудников.
Другой пример: повар испекла пирог, который оказался бракованным. Вроде бы она виновата. Но я опять же считаю иначе: виноват директор. Потому что это он принял на работу не того сотрудника или создал условия, в которых можно делать брак. Чтобы подобные ситуации не возникали, надо не наказывать повара, а больше внимания уделять подбору сотрудников и обучать их стандартам работы.
Практика показывает правильность таких подходов: случаев повторных нарушений у нас нет. 
Редакция журнала «Генеральный директор»