Памятка для Генерального Директора
Нажмите на изображение чтобы увеличить его.
Говорит: Евгения Копотева — Генеральный Директор компании «Кемппи», Москва
Как построить работу, если Ваша стратегическая цель – наращивание продаж в разных регионах (развитие дилерской сети)
Заняться пошаговым стратегическим планированием мне пришлось в 2009 году – как раз тогда я возглавила компанию. В то время страна переживала сильный экономический кризис. Идей я тогда выдвигала много, но реализовывать их приходилось не сразу, а постепенно. Сейчас могу сказать, что практически все мои предложения за прошедшие три года были одобрены акционерами компании и внедрены. Главная сложность состояла в том, чтобы не бросить то или иное начинание на полпути, а довести его до конца.
Шаг 1. Прежде чем составлять план стратегического развития, я советую внимательно проанализировать продажи, чтобы выделить 20% контрагентов, которые приносят предприятию 80% выручки. Затем нужно организовать встречи с первыми лицами этих компаний и обсудить различные варианты развития партнерства, а также выслушать предложения контрагентов по решению самых острых проблем.
Шаг 2. На этом этапе надо устранить конкуренцию между дилерами. Поставив такую задачу в число первоочередных, мы в октябре 2009 года провели первую конференцию для дилеров и на ней объявили о создании института генеральных представителей нашей компании в федеральных округах. Таким образом, за каждым генеральным представителем оказалась закреплена определенная территория продаж. Нельзя сказать, что деление сфер влияния прошло безболезненно, и от нас потребовалось известное мужество, чтобы довести начатое до конца. Зато теперь у наших клиентов не возникает вопроса, какое преимущество они могут получить, сотрудничая с ближайшим дилером компании «Кемппи» в своем регионе. Вся проделанная нами работа позволила минимизировать время поставки продукции и сократить продолжительность ремонта, а техническая поддержка теперь предоставляется в предельно сжатые сроки; ее оказывают компетентные специалисты нашего дилера, которые прошли обучение как в московском офисе, так и на заводе-производителе в Финляндии.
Шаг 3. Наконец, после согласования с партнерами мы установили единые цены на нашу продукцию по всей территории страны, опровергнув тем самым расхожее мнение, будто в столице всегда дешевле, а в регионах дороже. Теперь московский офис контролирует уровень цен и скидок в зависимости от объемов закупок по всей России. При необходимости мы всегда готовы пообщаться с представителями службы маркетинга, отдела закупок или службы экономической безопасности предприятий-клиентов, чтобы подтвердить полномочия дилеров и обоснованность цен.
Конечно же, мы не ограничились только этими мерами. Опираясь на свой опыт, могу дать такой совет. Продумывая стратегию развития компании на ближайшие годы, не забывайте также о разработке эффективной системы мотивации персонала, сокращении расходов, пересмотре организационной структуры компании, кадровой политике, определении оптимальных складских запасов, взыскании просроченной дебиторской задолженности, подготовке мероприятий по продвижению бренда и запуске новых маркетинговых акций для стимулирования продаж.
Редакция журнала «Генеральный директор»
