Увеличение продаж – основная задача любой компании, от решения этого вопроса зависит успешность компании, и потому два основных вопроса от которых зависит процветание компании это:
— как увеличить продажи
— как повысить эффективность работы персонала.
Успешность работы любой компании зависит от многих факторов, таких как мотивация сотрудников, планы руководства, заинтересованность клиентов в товаре и услугах компании, и т. д. Для того чтобы стратегические планы руководства увязать с рабочими целями сотрудников, и перевести в комплекс мероприятий и действий, необходим четко работающий инструмент управления. Этим инструментом является Сбалансированная Система Показателей (ССП), разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном.
Прежде чем приступить к разработке плана увеличения продаж имеет смысл ответить для себя на следующие вопросы:
· Каких результатов хочет компания добиться за определенный период?
· Какой представляют компанию клиенты? Как представляет себе компания клиентов?
· Какие задачи отдел по продажам ставит перед внутренними службами (логистика, закупки, реклама)?
· Какие бизнес – процессы необходимо улучшить для эффективной работы сотрудников отдела продаж?
· Может ли компания продолжать свой бизнес курс при существующем плане развития?
Ответы на эти вопросы покажут проблемные направления в достижении стратегических целей.
Переводя стратегическую цель в оперативные цели работы компании, Каплан и Нортон в своей модели предлагают определять оперативные цели в 4 перспективах.
— Финансы;
— Клиенты;
— Внутренние бизнес процессы;
— Обучение и развитие персонала;
Причем все четыре перспективы имеют иерархическую связь, что необходимо учитывать при определении целей.
— Финансы — это прибыль, которую мы хотим получить;
— Клиенты – это тот, кто нам дает деньги, от кого зависит прибыль, которую мы хотим получить.
— Внутренние бизнес процессы – это действия, которые направлены на создание условий, при которых клиенты будут готовы отдать свои деньги.
— Персонал – это тот, кто осуществляет бизнес процессы. От обучения и развития персонала зависит, насколько качественно будут осуществляться бизнес процессы.
Пример, основные цели работы отдела продаж могут выглядеть так:
В перспективе ФИНАНСЫ целью может быть:
— Увеличение средней продажи на 10% ежемесячно;
В перспективе КЛИЕНТЫ целью может быть:
— Увеличение количества новых клиентов;
В перспективе ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ целью может быть;
— Повышение качества обслуживание клиента (снижение кол-ва рекламаций);
В перспективе ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА целью может быть:
— Повышение уровня квалификации сотрудников.
Выстраивая стратегию, порядок действий в работе компании важно ввести показатели эффективности, контрольные точки, благодаря которым вы сможете отслеживать, насколько эффективно реализуется стратегия. Также использование показателей помогает перевести сложные и часто расплывчатые цели в более точную форму, а процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех участников к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Таким образом, наличие показателей эффективности является не только набором параметров измерений и изменений, но и их пусковым механизмом.
Для начала рассмотрим существующие виды показателей.
Существуют 3 вида показателей:
— Показатели продуктивности (результативности) — KRI;
— Производственные показатели — PI;
— Показатели эффективности — KPI;
Ключевыми в этой структуре являются показатели эффективности. Важно определять показатели эффективности, которые отражают наиболее важные и прибыльные аспекты деятельности компании. О показателях эффективности говорят, когда речь заходит о повышении результативности. Ключевые показатели эффективности определяют то, что именно должно быть сделано (например, выявление потребностей клиента).
При разработке системы показателей важно учитывать тот факт, что наряду с финансовыми, денежными показателями (например, выручка) должны присутствовать и нефинансовые показатели. Не финансовые показатели, по сути, и являются ключевыми показателями эффективности.
Некоторые специалисты настаивают на необходимости «изобретения» интегрального корпоративного KPI, который бы отразил работу компании в целом, с учетом ее специфики. Примером такого показателя служит опыт одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности, которой является очередь в кассу длиной не более трех человек. Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Компании удалось объединить в одном KPI уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализируя его, руководители оценивают работу всей структуры, видят взаимосвязь всех компонентов процесса. Подобные уникальные показатели могут быть гордостью компании и часто скрыты от всеобщего обозрения.
Показатели продуктивности, как правило, говорят о результатах работы компании и дают представление о том, насколько правильно эта работа построена. Однако они не говорят о том, как улучшить эти результаты.
Производственные показатели, это показатели действий направленных на реализацию ключевых показателей. Чтобы определить производственные показатели нужно ответить на вопрос, как достичь выполнения ключевого показателя эффективности?
Встраивая показатели эффективности в структуру работы компании необходимо ориентироваться на стратегические цели. Далее определяются показатели эффективности и производственные показатели.
В перспективе ФИНАНСЫ показателями могут быть:
— Цель (Показатель продуктивности) – Увеличение ежемесячной выручки;
— Показатель эффективности – Увеличение среднего счета,
— Производственный показатель – Среднее количество наименований в счете.
В перспективе КЛИЕНТЫ показателями могут быть:
— Цель (Показатель продуктивности) – Увеличение количества клиентов закупающих расширенный ассортимент;
— Показатель эффективности – Среднее время от поступления заказа до полной доставки всего товара;
— Производственный показатель – Процент заказов выполненных с задержкой.
В перспективе ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ показателями могут быть;
— Цель (Показатель продуктивности) – Оптимизация стандартов работы с клиентом, направленных на увеличение среднего счета;
— Показатель эффективности – Точность выполнения стандартов при взаимодействии с клиентом
— Производственный показатель – Процент сотрудников выполняющих стандарты более чем на 80% (оценивается с помощью программ тайный покупатель, деловая оценка).
В перспективе ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА показателями могут быть:
— Цель (Показатель продуктивности) – Повышение уровня квалификации сотрудников;
— Показатель эффективности – Уровень знания стандартов обслуживания и продукции. — — Производственный показатель – Количество проведенных обучающих мероприятий с персоналом в неделю.
Разрабатывая систему контролинга и оценки показателей важно учитывать фактор своевременности отслеживания показателей. Показатели продуктивности можно отслеживать раз в месяц или квартал, они говорят о положении дел в целом и предназначены для членов правления компании. Показатели эффективности говорят о том, как кардинально повысить производительность, их можно отслеживать в интервале от 1 до 7 дней. Производственные показатели говорят о том, что необходимо делать и их необходимо отслеживать ежедневно, иногда ежечасно.
Для того чтобы сотрудники отдела продаж работали эффективно, недостаточно только определить показатели, важно поставить задачи и определить, что необходимо делать для достижения высоких результатов. Определять задачи и разрабатывать комплекс мероприятий (действий) необходимо на каждый ключевой показатель эффективности. Разработку комплекса действий приведем на примере одного показателя для наглядности, но повторимся, в работе компании этих показателей может быть несколько.
Например:
— В перспективе ФИНАНСЫ мы хотим увеличить выручку на 15%, за счет совершения комплексных продаж.
— В перспективе КЛИЕНТЫ необходимо составить список условий, при которых клиент, обратившись в компанию, захочет совершить комплексную покупку. Это могут быть как вариант:
1. Понимание менеджерами клиента и его бизнеса.
2. Постоянное наличие необходимого товара на складе.
3. Профессиональное консультирование клиента.
4. Предлагать дополнительные услуги, и использовать все возможности компании.
Создание перечисленных условий клиентам будут являться основными задачами, для реализации которых мы будет разрабатывать внутренние бизнес процессы.
— В перспективе ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ необходимо составить список всех возможных действий сотрудников отдела продаж, направленных на создание клиенту перечисленных выше условий.
Например:
1. Понимание менеджерами клиента и его бизнеса – используя разные источники (интернет, прессу, маркетинговые исследования) определять возможные трудности и потребности, возникающие у клиентов, спрашивать о проблемах возникающие у клиента в работе с другими поставщика и т. д.
2. Постоянное наличие необходимого товара на складе – ежедневно составлять отчеты о продажах, информировать службы о возможных проблемах.
3. Профессиональное консультирование клиента – выполнять стандарты работы с клиентами.
4. Предлагать дополнительные услуги, и использовать все возможности компании — анализировать рынок конкурентов, внедрять новые услуги для удобства клиентов, работы с нашей компанией.
На основе всех возможных действий персонала разрабатываются стандарты работы персонала (стандарты работы с клиентами). Разрабатывая стандарты именно таким образом, мы максимально ориентируем бизнес процессы (работу персонала отдела продаж) на достижение ключевых показателей эффективности и максимального результата.
— В перспективе ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА мы разрабатываем и реализуем комплекс мероприятий направленных на обучение персонала стандартам работы с клиентами и мероприятия, мотивирующие на выполнение стандартов.
Например:
— тренинги по стандартам,
— обучение руководителей наставничеству и проведение мероприятий по поддержанию знаний на рабочих местах,
— программа тайный покупатель, деловая оценка,
— разработка системы мотивации связанной со знанием и выполнением стандартов.
Следующим шагом мы ранжируем полученные действия, выбирая наиболее эффективные (получившие наибольший вес в ранжировании). Таким образом, мы перевели стратегические цели на уровень действий, и можем приступать к их реализации.
